Figyelő, 1970. január-június (14. évfolyam, 1-25. szám)

1970-01-14 / 2. szám

Sokasodnak a gazdaságirányítás új rendszerével kapcsolatos tapasztalatok, de még mindig feltűnően kevés a vál­lalaton belüli helyzet elemzése, annak vizsgálata, hogy miképpen és mennyire alkalmazkodik a vállalati mikromecha­­nizmus az új rendszer elveihez. A Ko­márom Megyei Népi Ellenőrző Bizottság az elsők között vállalkozott arra, hogy megkísérelje feltérképezni a vállalati szervezet lényegesebb változásait. A me­gye 12 vállalatában megvizsgáltak, a ve­zetési rendszert, a tervezési módszereket, a beruházási gyakorlatot, a vállalatok belső ösztönző rendszerét, s a vállalati demokrácia érvényesülésének tapaszta­latait. A vizsgálat első érdekes és lényeges megállapítása: minél nagyobb önállóság­gal rendelkezik a vállalat, annál jobban kialakult, körülhatárolt a vezetés rend­szere és szervezete. Nem­­véletlen, hogy a vezetési módszerek legtöbb lényegbevá­gó módosulását olyan nagyvállalatoknál állapíthatták meg a népi ellenőrök, mint a tatai, illetve a dorogi szénbányák. S talán az sem véletlen, hogy a legnagyobb zűrzavarral és szervezetlenséggel a Ko­márom megyei Tanácsi Építőipari Válla­latnál találkoztak az ellenőrök, ahol pél­dául még az egyes munkakörök elhatá­rolása sem történt meg. Egy igazgató — két helyettes Az önálló, illetve egyesüléseken belül dolgozó vállalatoknál jelentősen nőtt az önállóság, ám a hatáskörök megosztása még nem kielégítő. A vezetési rendszer többnyire 3—4 lépcsős. Általános az „egy igazgató — két helyettes” szisztéma, s csak elvétve találni olyan vállalatot, ahol az igazgatónak több helyettese van és így a vezetők munkája jobban elhatárol­ható, terhelésük jobban megoszlik. A további lépcsők: főosztályvezető, osz­tályvezető, illetve üzemrész vezető, vagy­is a hagyományos irányítási szervezet . Változás egyrészt egyes funkciók alapos megerősítésében, illetve a hatáskörök bi­zonyos fokú decentralizációjában tapasz­talható — persze nem mindenütt. Szinte minden vállalatnál hangsúlyo­sabb lett a gazdasági és kereskedelmi te­vékenység, amely a vezetési szervezet változásaiban is felismerhető. Kereske­delmi igazgatók, gazdasági igazgatók dolgoznak — a korábbiakhoz képest — alaposan megerősített apparátusok élén, s szinte mindenütt fellendült a piackuta­tás, a piaci hatások elemzése, s ezek fi­gyelembevétele a közép, illetve hosszú távú tervek készítésénél. A vállalatok szervezeti rendjét vizs­gálva szembetűnő, hogy csak a szénbá­nya vállalatok érvényesítik következete­sen a termelő egységek szervezeti önálló­ságát. Ez a differenciált — igaz, megle­hetősen óvatosan differenciált — jöve­delemelosztásban is megnyilvánul. A dif­ferenciálás az egyes üzemek által elért eredmény alapján történik. Vállalati centralizmus A tatabányai és a dorogi szénbányákon kívül majd minden üzemben erős köz­ponti irányítás az uralkodó. Ennek oka hogy nincsenek megfelelően kiépítve az önelszámoló­­egységek. Példa erre a Ko­máromi Kőolajipari Vállalat. Három gyáregységének (a szőnyi, az almásfüzí­­tői, illetve a budapesti gépzsírgyár-telep­­nek) irányítsa teljesen centralizált. A bu­dapesti gyáregység mindössze tavaly ka­pott bérgazdálkodási önállóságot, a sző­nyi és az almásfüzítői telepek még ennyi­re sem jutottak. Az egyes telepek érde­keltsége kizárólag a vállalati közös ered­mény. Munkájukat semmilyen vonatko­zásban nem értékelik, s ennek a furcsa helyzetnek az okát a vállalat vezetői sa­játos módon indokolják: mindenfajta megkülönböztetés egészségtelen feszült­séget szülne a gyáregységek között. Az ilyen irányítási szemlélet és gyakor­lat persze a vállalati tervezésben is érez­teti hatását. A trösztök és országos válla­latok többsége a legszigorúbb, legmere­vebb tervutasításos módszerekre emlé­keztető rendszerben dolgozik. Igaz ugyan, hogy csökkent a kötelező tervmutatók száma — ez azonban korántsem vállala­ti érdem. A legmesszebb még az Orszá­gos Bányagépgyártó Vállalat és az Al­másfüzitői Timföldgyár jutott, ahol leg­alább figyelembe veszik a gyárrészlegek tervjavaslatait, de a legtöbb helyen e részlegek úgyszólván semmilyen módon nem befolyásolhatják a központi terve­zést. Az ilyen módon készült éves közep­es hosszú távú tervek főleg az utóbbi ket­tő — realitása, használhatósága meglehe­tősen kérdőjeles már csak nagyfokú óva­tosságuk miatt is. Az indok persze­ itt is kéznél van: az örökösen, s többnyire utólag módosított szabályozók — mond­ják a vállalatok­ — nem adnak lehetősé­get a merészebb, nagyvonalúbb távlati tervezésre. Az Egyesült Magyar Szénbányák pél­dául a jelenleg érvényben levő távlati energiamérlegre alapozva, összeállította a szénbánya vállalatok középtávú terme­lési és nyereségtervét, valamint az ezek megvalósításához szükséges tervezési programot. Ennek alapján készült el a szénbányászat komplex középtávú prog­ramja. A munka iránytűje persze a szén­­bányászati termelés fokozatos csökkené­se volt. Vajon milyen realitása lehet en­nek — az egyébként többször módosított tervnek — olyan körülmények között, amikor a termelés csökkentése helyett a szénbányászatnak évről évre újabb és újabb pótlólagos igényeket kell kielégíte­nie. S ez a példa már elvezet ahhoz a kér­déshez, hogy az elkészült — jó vagy rossz — távlati tervek vajon mennyiben nevezhetők; a kifejezés igazi értelmében vett, vállalati stratégiai terveknek? Szabad ár — kötött forgalom A külső információk és az árpolitika a vállalati életnek viszonylag új kategóriái, ezért csak nagyon kezdeti lépésekről be­szélhetünk és kizárólag a trösztök és or­szágos nagyvállalatok központjaiban ta­lálgatjuk meg az ilyen jellegű munka nyomait. Az árpolitika és az aktív­­ná­ci munka összekapcsolásáról pedig egyál­talán nem beszélhetünk. Olyannyira nem, hogy ritka az­ az eset, amikor a vállalat az árakkal próbálja befolyásolni a pia­cot. A Komáromi Kőolajipari Vállalat — az Országos Kőolaj és Gázipari Tröszt részeként — monopolhelyzeténél fogva még­ a szabadáras termékek forgalmát is megkötötte. Számos jel mutat arra, hogy „árpolitikán” egyes vállalatok in­kább lassú, de észrevehető és elsősorban nyereségnövelő szándékú áremelést érte­nek. Kialakulatlan a vállalati pénzügyi gaz­dálkodás és tervezés rendszere és első­sorban ez — nem pedig, mint sokan állít­ják, a vállalat és a bank kapcsolata — okozza a pénzügyi gondokat és hitelprob­lémákat. Néhány és nemcsak a vizsgáit Komárom megyei vállalatokra érvényes általánosítható tapasztalat: — az új pénzforgalmi rendelkezések jelentős adminisztratív többletmunkát okoznak a vállalatoknál és lassítják a pénzeszközök forgalmát; — az inkasszó-rendszer megszüntetésé­vel a szállító hátrányos helyzetbe került és ezen még az időközben született in­tézkedések sem segítettek. — a hitelpolitikai előírások értelmében mindennemű készletnövekedés a válla­lat egyébként is túlterhelt fejlesztési alapját csökkenti. — a laza kooperációs fegyelem, vala­mint az import határidők bizonytalansá­ga miatt még az árbevételi tervet telje­sítő vállalatok között is gyakori a fize­tésképtelenség. — a fejlesztési alap értékcsökkenésé­ből képződő részét a Beruházási Bank­számlán kezelik, ami kamat­veszteséget jelent a vállalatnak. — általános panasz a hitelrendszer merevsége. A centralizált irányítás furcsa helyzete­ket szül a trösztöknél és nagyvállalatok­nál. A gyáregységek nem képezhetnek fejlesztési alapot, nincs lehetőségük az önálló állóeszközgazdálkodásra, s csak a tröszt kezességvállalása esetén kaphat­nak bármilyen összegű fejlesztési hitelt. A legnagyobb gond azonban a szűkös fejlesztési alap. Lassú az alkalmazkodás Közhely már, hogy a bérszínvonalgaz­­dálkodás rendszere a racionális létszám­­gazdálkodás és a termelékenység növelé­sének fékjévé vált. A vizsgált vállalatok között is volt olyan, ahol hibásan, túl­zott nagyvonalúsággal állapították meg a bázisbérszínvonalat és ennek természe­tesen a részesedési alap látta kárát. Ami a részesedés differenciált szétosz­tását illeti, a NER vizsgálat is az ismert problémákat veti fel. Hogy ki hogyan és mennyit dolgozott, az elhanyagolt szem­pont, mégpedig azért, mert — mondják a termelő egységek vezetői — úgyszólván mérhetetlen. Döntő a vállalatnál eltöltött idő, amelynek alapján azonban lehetet­len számottevő differenciálást végrehaj­tani. Az ösztönzés egyetlen eszköze a jól, rosszul alkalmazott premizálás, s ez a le­hetőség a legtöbb vállalatnál adott. Olyan törekvésekkel csak elvétve talál­koztak, hogy a premizáltak körét leszű­kítve, megszüntetik a prémium minden­kinek kijáró fizetéskiegészítő jellegét, s valóban a kiemelkedő munka anyagi el­ismeréseként kezelik ezt a juttatási for­mát. A vizsgálat szerint ami ma a belső ösztönzési rendszer racionalizálása érde­kében történik, az valóban csak egy-egy vállalatra jellemző, követésre méltó, de alig-alig követett kísérlet. Önálló kezde­ményezésnek nagyon kevés nyomát lát­ják. Ez a vállalati magatartás nem sok jóval biztat. Hiába a bérszabályozás új rendje. Hisz egy-egy rendelet mindig csak lehetőség, s a jelek szerint — leg­többször — kihasználatlan lehetőség. Összegezve a Komárom megyei népi ellenőrzési bizottság mikromechanizmus vizsgálatát, annyi mindenesetre megálla­pítható, hogy a vállalatok kissé nehéz­kesen, körülményesen alkalmazkodnak az új irányítási rendszerhez. A mecha­nizmus reformja mintha megtorpant vol­na a gyárkapuk előtt. S ez korántsem írható kizárólag a szabályozó rendszer egyes bizonytalanságainak, vagy kimon­dott gyengéinek számlájára. A gazdasági irányítás rendszerének változása merőben már gazdasági kör­nyezetbe helyezte a vállalatokat. Veze­tőiknek, és elsősorban nekik, maximáli­san kellene alkalmazkodniuk ehhez az új környezethez. Ennek az alkalmazkodás­nak jó és hű tükrözője az üzemi belső mechanizmus változása vagy maradisága. Vértes Csaba t/1// f Megtorpant a reform a gyárkapuk előtt? 4 KEDDTŐL A lakosságtól érkező jelzések alapján, országos vizsgálat kereté­ben indított szú­rópróbaszerű vizs­gálatot a Komá­rom megyei Népi Ellenőrzési Bizott­ság, az ipari javító-szolgáltató tevé­kenység számlázási gyakorlatának ellenőrzésére. A népi ellenőrök azt vizsgálták, vajon a tényleges teljesítmények alapján történik-e a számlázás, s az elszámoltatás rendje a társa­dalmi tulajdon és a megrendelők védelmét szolgálja-e. Számlaellenőrzéssel kezdődött a vizsgálat, s már elöljáróban kide­rült: a számlák többségét olyan hiányosan állítják ki, hogy utólag a ténylegesen végzett munkát a szám­lázattal nem lehet elfogadhatóan egybevetni. A másik megállapítás az előbbi következménye: túlszám­lázás következtében mintegy két és fél százalékkal magasabb összeget fizettek ki a megrendelők a reális áraknál. A szervizben vagy a lakásban vég­zett javítások óradíjszabásban vagy csoportos díjszabásban történnek; a szerelők mindkét esetben teljesít­ménybérben dolgoznak. Alaposan érdekeltek tehát a munkateljesít­mény fokozásában. Olyannyira, hogy esetenként még az el nem végzett munkát is felszámolják .. Megkönnyíti ennek lehetőségét, hogy — kevés kivételtől eltekintve — a javításra árajánlatot nem ad­nak, irányárat nem közölnek, a munkára fordított idő nem szerepel a számlában, de még az anyagrá­fordítás sem. Kirívó példa a Lábatlani Vegyes Ktsz-é, ahol a szolgáltatás számláin többnyire csak a végösszeg szere­pel. Főképp az autójavítás kecsegtet a túlszámlázás kísértésével. Itt csupán a munkaműveletek felét tüntetik fel, s hogy helyesek-e a díjtételek, arról csak annak lehet fogalma, aki a szakmában és az árjegyzék keze­lésében alaposan jártas. Persze, ez sem mindig garancia, mivel például az Autószerviz Vállalatnál az ellen­őrök az árjegyzéket sem találták megfelelőnek. A belső ellenőrzés lehetőségi­i sin­csenek meg mindenütt: az anyagki­­vételezési bizonylatokon­ gyakran nem szerepel a munkaszám, amire az anyagot igénybe vették, s így el­lenőrizhetetlen, hogy a számlázott­­anyagot, alkatrészt valóban­ bedol­gozták-e. S mi van a kiszerelt alkatrészek­kel? Ezeket egyáltalán nem számol­ják el, hanem térítés nélkül meg­tartják. Nyilvánvaló lehetőség nyí­lik ezáltal arra, hogy felújítva, is­mételt felhasználás esetén teljes áron számlázhassák A vizsgálat végül megállapította, hogy a legtöbb szerviz nem ad jót­állást az általa végzett munkáról. Amin persze az előzmények isme­retében már nem is csodálkozunk. ... Szinte állan­dóan napirenden szerepelt tavaly az újítómozgalom helyzete, kezdeti megtorpanások, újbóli nekilendü­lések, majd nem­egyszer ismét lanyhulás jellemezte a mozgalom lázgörbéjét. Nem véletlen, hogy a múlt év vé­gén csaknem valamennyi üzemi lap újból felveti a kérdést — valljuk be —, nem valami sugárzó optimiz­mussal. Kedvetlenek az újítók — mondja már címében is a Sörgyári Dolgozó cikke: sokallják az átfutási időt, keveslik a díjat, a rossz tapasztala­tok bizalmatlanná teszik őket. Ha szívügyü­k az újítás, ahelyett, hogy beadnák, inkább bevezetik a ma­guk területén. Ha meg pénzt akar­nak, inkább túlóráznak, mintsem a fejüket törjék.­­Maga a szakszervezeti újítási bi­zottság nyilatkozik a Vörös Csillag Traktorgyár lapjában: miért hosz­­szúak az átfutási idők? Hát bizony, a felhozott példák alapján valóban hosszúak. A 342/68. sz. újításnál 108 napig, a 135/1968. sz. újításnál meg 123 napig tartott, amíg véleményt adtak. Ez az időnyújtás az újítás elfoga­dásával sem ér véget. A beveze­tésre vonatkozó változási értesítő kiadására a 128/68. sz. újításnál például fél éven keresztül három­szor adtak újabb határidőt. Súlyos­bító körülmény: már elfogadott újí­tásról volt szó. A kísérletre elfogadott újításoknál maguk a kísérletek ülnek a Luca székén. Egy 1968 novemberében kí­sérletre elfogadott újítás kísérleté­nek befejezési határidejét nyolcszor módosították, s még a múlt év vé­gén sem fejeződött be a kísérlet. S hogy mi minden tudja lassítani az ügyintézést, ennek egyik példája már súrolja a komikumot: az újí­tási irodának nincs gépírója és kéz­besítője ... Az adminisztráció meggyorsítá­sára még késik az újítás. Sor KEDDIG. FIGYELŐ, 1970. JANUÁR 14.

Next