Ipargazdaság, 1995 (47. évfolyam, 1-12. szám)
1995-01-01 / 1-2. szám
IPAR GAZDASÁG Humán erőforrás-fejlesztés, mint vállalatvezetési eszköz* * Egy empirikus kutatás következtetései DR. NORBERT THOM" A humán erőforrás-fejlesztésként (HRD***) emlegetett szakképzést, kvalifikáltságot növelő eljárások tervezéséhez, szervezéséhez, végrehajtásához és ellenőrzéséhez sorolt intézkedések az utóbbi években igen nagy jelentőséget nyertek. Mind a koncepcionális, mind az empirikus analízis azt az eredményt szolgáltatta, hogy egy HRD- rendszer magas hatásfokot csak olyan konstrukcióban érhet el, amely az egyes HRD-elemek közötti összefüggéseket teljes mértékben figyelembe veszi. Egy kulcspozíció betöltésére alkalmas személy kiválasztása hatékony értékelési módszereket, ún. minősítéstudományt feltételez, amely által elsősorban a dolgozó képességeiről nyerünk ismereteket. 1. A humán erőforrás-fejlesztés (HRD) növekvő jelentősége A HRD-intézkedéseket egyfelől a vállalat immateriális vagyonába történő beruházásnak tekinthetjük. A dologi és pénzügyi vagyonba történő beruházásokkal ellentétben a vállalkozás alkalmazottja (hangsúlyozottan nem tőkéstársa) az ilyen beruházás kedvezményezettjévé válik. Munkahely-változtatáskor az említett személy kikerül az immateriális vagyonba történt beruházási körből, mely beruházás alatt főként a megnövekedett jelentőségű továbbképzés költségeit értelmezhetjük (vesd össze Gangler Schlaffke 1989.). Mindezek ellenére, még ilyen nagy kockázat mellett is egyre nagyobb figyelmet szentelnek a vállalatok a HRD-пек. Az okok az alábbiak: - A gazdasági tevékenységek egyre gyorsuló, dinamikus fejlődését és nemzetközivé válását tekintve a HRD-munka megteremti a versenyképesség fenntartásának és javításának előfeltételeit. - A munkaerőpiac a kínált munkaerő minőségét és a specializáltságát tekintve nem olyan bőséges, hogy az a vállalati speciális igényeket fedezni tudná. - Új technológiák jelennek meg a termelő szervezeteknél és az irodákban (CÍM, irodai kommunikáció-technológia), melyek működtetése szintén képzési beruházásokra ösztönöz. Mind* A tanulmányt sajtó alá rendezte Dr. Zöldréti Attila vezérigazgató, ÁTI Rt., m.á. egyetemi adjunktus, Miskolci Egyetem ** Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Freiburg/Schweiz emellett indukáló hatású az is, ha egy adott vállalat ki akarja aknázni a korszerű és hatékony szervezeti struktúrák adta lehetőségeket, melyek kialakulása a modern információs technológiák mellett szükségszerűvé válik (tevékenységek reintegrációja, decentralizáció, mátrix és divizionális szervezetek). Ezekben az esetekben az első pillanatban tekintélyes ráfordításnak tűnő HRD-pótberuházások elengedhetetlenek. A személyzeti költségek nagy részét Svájcban és az NSZK-ban főként a topmenedzserekre fordítják. A racionális költséggazdálkodás megköveteli a munka termelékenységének javítását. Nem utolsósorban pedig a költségérzékenység és az ehhez kapcsolódó tudatos felelősség kialakítása már minden vállalati dolgozónál egyre inkább szükségessé válik. A vállalati kultúra értéke megnövekedett (vesd össze többek között Krulis-Banda 1984), s ezzel összhangban a kooperáció szükségessége is megerősödött. Nélkülözhetetlen tehát pl. továbbképzések, speciális, célirányos oktatási beavatkozások segítségével a már megszokott vezetői - menedzseri attitűdöket és gondolkodásmódot (hatáskörtúllépés, autoritás) megváltoztatni és a csapatmunkát trenírozni. A HRD ily módon a vállalat szervezetfejlesztési programjának részévé válik (vesd össze: Goerke 1981, valamint Thom-Strombach 1985, 50-80. oldal). A fenti érvek egyértelműen azt bizonyítják, hogy a HRD megteremtheti a személyi feltételeket a vállalatvezetés hatékonyságához, valamint a vállalat dolgozóinak a személyes kibontakozását is jelentősen elősegítheti. 2. Egy átfogó HRD-rendszer elemei Üzemgazdasági szempontból kevésbé tűnnek jövedelmezőnek az ún. izolált HRD-beavatkozások. A HRD-munkát szisztematikusan kell kidolgozni és realizálni. A következőkben bemutatjuk egy lehetséges HRD-rendszer koncepcióját, majd a 3. pontban ennek összefüggéseit kutatjuk empirikus vizsgálatok eredményei alapján (vesd össze részleteiben Thom 1987.). Egy HRD-rendszer informatív, valamint képzés- és beosztásfüggő elemek célirányos kapcsolatrendszereként értelmezhető, mely a dolgozók képzését a követelményekhez és a képességekhez igazodva megfelelő módon biztosítja (összehasonlítva a különböző részaspektusokkal, többek között Mentzel 1980., Thielenhaus 1981., Strube 1982., Kitzmann-Zimmer 1982., Conradi 1983.). A kvalifikáltságot fokozó eljárások tervezéséhez, szervezéséhez, vezetéséhez és ellenőrzéséhez a vállalatvezetésnek mindenekelőtt információs bázisra van szüksége. Esetünkben személyekről (rátermettség és hajlam), szervezeti egységekről 1995. január-február