Figyelő, 1970. január-június (14. évfolyam, 1-25. szám)
1970-06-03 / 22. szám
A legnagyobb tartalék a vállalatoknál van Ezután Nyers Rezső, az MSZMP Politikai Bizottságának tagja, a Központi Bizottság titkára üdvözölte a vándorgyűlés rendezőit és részvevőit. Rámutatott, hogy a vándorgyűlés témája — mint minden évben — most is egyike a legaktuálisabbaknak. A legnagyobb tartalékok jelenleg a vállalatokon belül vannak: az eszközök felhasználásának módjában, a vállalati tervezésben, irányításban és szervezettségben. Ez nagy tartaléka népgazdaságunknak a hatékonyság növelése oldaláról és politikai szempontból egyaránt. A kettő egyébként szorosan összefügg: a szocializmus az emberért van, de az embert nem szolgálhatjuk jövedelmező, hatékony termelés, magasfokú szervezettség nélkül. A hatékonyság növelésének útja azonban rögös út. Rövid idő alatt csodákat tenni nem lehet, de minden hónapban és minden évben valamennyi vállalatnak fejlődnie kell, hozzá kell tennie valamit a múltból örökölt eredményhez. A gazdasági és a vállalati életben továbbra is érvényesíteni kell az egyszemélyi vezetés és felelősség elvét, de ezt az elvet helyesen kell értelmezni. Tudnia kell minden gazdasági vezetőnek, hogy az egyszemélyi vezetés nem jelentheti csupán egyetlen akarat érvényesítését. A vállalati tervnek, a marketing tevékenységnek, az üzemi technológiának sok akarat összetevése alapján kell kialakulnia, így juthatunk el az optimális megoldásokhoz. A sok szakértő gondolatainak szintetizálása, a sokféle akarat egy akarattá tétele, ez a vállalatvezetés művészete, nagy feladata. Továbbra is indokolt a vállalati önállóság fejlesztése. Helyesen alkalmazva, ez egyúttal tervszerűbb és szervezetebb munkát eredményez. Ez az elv érvényes a vállalaton belüli egységekre is. A vezetés hatékonysága szempontjából döntő, hogy mekkora a vezetési láncszemek száma. Akár hoszabb, akár rövidebb a vezetői lánc a szükségesnél, annál, amit a termelőerők állapota az adott vállalatnál megkövetel, elkerülhetetlenül romlik a hatékonyság. Fejlődésünk mai szakaszában egyre inkább az intenzív szakaszra jellemző módszerei kerülnek előtérbe. Az intenzív fejlődés megköveteli, hogy a gazdasági vezetés minden szinten hivatalos vezetéssé váljék. A vezetők legyenek olyan emberek, akik életüket, érdeklődésüket a vállalati irányítás ügyének szentelik. A vállalati vezetésben erősíteni kell a távlati szemléletet. Ez hiányzik ma leginkább. Ez érthető is, hiszen a jövő felmérése és tervezése nehéz feladat. Természetesen a vezetőknek benne kell élniük a mindennapokban. A távlati szemlélet operatív ismeretek nélkül könnyen torkolhat irreális terveztetésbe, a gyakorlatiasság viszont távlati szemlélet nélkül előbb-utóbb begyepesedett, földhözragadt magatartáshoz vezet. Tehát a távlati és a gyakorlati szempontokat együtt és egyidejűleg kell érvényesíteni. Követnünk kell azt a gyakorlatot is, hogy átvegyük mindazt a külföldi tapasztalatot, amit hasznosítani tudunk. Ebből a szempontból is internacionalistáknak kell lennünk; ismernünk kell, mi van a szocialista világban, s azt is, ami a termelőerők fejlődésében, a vállalati szervezésben a legfejlettebb tőkésországokban végbemegy. Hosszú távon a gazdasági vezetőknek erre az internacionalista típusára van szüksége a magyar gazdasági életnek. Nyers Rezső ezután — a vándorgyűlés tematikájáról szólva — rámutatott: helyes, hogy a tanácskozás külön foglalkozik a horizontális és a vertikális felépítésű nagyvállalatokkal, s üdvözlendő az is, hogy a szocialista vállalatok problémáit elemezve nem csupán az állami vállalatokról esik szó, hanem a szövetkezetekről is, hiszen e két forma együtt alkotja a szocialista vállalat fogalmát. Nagy szerepe van a közgazdász vándorgyűlésnek a szocialista demokratizmus kibontakoztatásában is. A vándorgyűlések vitáiban egyenrangú partnerként vesznek részt a gazdasági vezetés hierarchiájának különböző szintjein dolgozó szakemberek. Nagyon fontos, hogy időnként kilépjünk a szokásos hierarchikus felépítésből és így vessük egybe nézeteinket. Száműzni kell azt a felfogást, hogy vannak fontos és fontosabb vezetési szintek. A magyar népgazdaságban csak más vezetési szintek vannak, és ezek mindegyike egyaránt fontos. Végül: Nyers Rezső elismerően szólott a vendéglátó Békés megye és székhelye, Békéscsaba gazdasági fejlődéséről, fejlett mezőgazdaságáról, korszerűsödő iparáról és színvonalas kereskedelméről, majd sok sikert kívánt a vándorgyűlés munkájához. Korszerű vezetés , nagyobb hatékonyság A vándorgyűlés központi előadását dr. Varga Sándor kandidátus, a Marx Károly Közgazdaságtudományi Egyetem tanszékvezetője tartotta A vállalatok belső irányítási rendszere az új mechanizmusban címmel. Az előadás abból indult ki, hogy a gazdasági mechanizmus kibontakozásának egyik feltétele a vállalati belső irányítási rendszer korszerűsítése. A reform a figyelmet a központi irányítás és a vállalat mint egész viszonyára irányította. Már a reform előkészítésének időszakában nyilvánvalóvá vált azonban, hogy változások szükségesek a vállalati belső irányítás tartalmában és módszereiben is. Szükségessé teszik ezt az utóbbi időben felhalmozódó tudományos és technikai eredmények (matematikai és kibernetikai módszerek, számítógépek terjedése) is. Bár a vállalatokon belüli irányítási rendszer mutat bizonyos fejlődést, az előrehaladás egyenetlen és ütemét tekintve általában elmarad a követelmények és a lehetőségek mögött. A vállalati tervekben ma még előtérben állnak az extenzív gazdálkodásra jellemző célkitűzések. A vállalati fejlesztési-beruházási előirányzatok gazdaságiműszaki megalapozottsága pedig bizonytalan. Különösen sok a bizonytalanság a középtávú tervezésben a várható kereslet irányára és nagyságára vonatkozó piaci információk tekintetében. E problémát csak a piackutatás (marketing) általános megerősödése oldhatja meg, emellett számításba kell venni a bizonytalan tényezőket is, ezeket értékelni kell és a kockázatot vállalva kell fejlesztési döntéseket hozni. A vállalati középtávú tervek középpontjába a műszaki színvonal, a piacképzés, a hatékonyság javításával alátámasztott tartós nyereségoptimalizálást kell állítani. Ehhez az egész vállalati tevékenység hoszszabb távra tekintő, átfogó mérlegelése szükséges. Kialakultabb része a vállalati belső irányítási rendszernek az éves tervezés. A tervezési-optimalizálási módszerek azonban fejlesztésre szorulnak. Törekedni kell arra, hogy a korszerű tervezési módszerek, a számítógépekre épülő vállalati modellek szerves elemeivé váljanak a belső irányítási rendszernek. Szük FIGYELŐ, 1970. JÚNIUS 3. 3 XX 1 0 ■ 0 A IX. Közgazdász Vándorgyűlést — a vállalati belső mechanizmus témakörében — május 28—29—30-án Békéscsabán rendezte meg a Magyar Közgazdasági Társaság, az MTESZ Ipargazdasági Bizottsága és a TIT Közgazdasági Választmánya. A háromnapos tanácskozáson mintegy 850-en vettek részt, a hét szekció vitáján 28 előadás és 80 hozzászólás hangzott el. Az alábbiakban ismertetjük az első nap eseményeit (a vitáról és a záróülésről a következő héten számolunk be). A vándorgyűlést dr. Bognár József, a Közgazdasági Társaság alelnöke nyitotta meg. A gazdaságirányítás reformjának eddigi két és fél éve — mondotta — elegendő volt arra, hogy megtudjuk: meddig tartanak a reform „tágulási határai”, mik a korlátai és hol vannak még tartalékok. Ma már nyilvánvaló, hogy az új gazdaságirányítási rendszer nem a kevesebb tervezésben különbözik a régitől, hanem — egyebek között — abban, hogy mások a tervezési szintek. A tervezéshez — főként olyan fejlett munkamegosztással rendelkező országban, mint amilyen már hazánk is — feltétlenül fel kell használni a tudomány segítségét, az elektronikaikibernetikai módszereket. Ezután Frank Ferenc, az MSZP Békés megyei Bizottságának első titkára üdvözölte a Vándorgyűlést. Régi alapelv — mondotta —, hogy nem elég csak termelni, hanem jól és jól kell termelni, ez pedig nagymértékben azon múlik, milyen a vállalatok belső mechanizmusa. Ennek kialakításához remélhetőleg segítséget nyújt ez a vándorgyűlés is. Még van az ártervezés és árprognosztika fejlesztésére is. Alapvető kérdése a vállalati belső mechanizmusnak a változó piaci feltételekhez való alkalmazkodás. Ezen a téren vállalataink sokat fejlődtek a legutóbbi években. A reformra való vállalati felkészülés középpontjában az értékesítés fejlesztése állt, ideértve az azt megelőző és követő funkciókat (piackutatás és -elemzés, propaganda, vevőszolgálat, szerviz) is. Ezzel szemben sok iparvállalat kevesebb figyelmet fordított a beszerzési tevékenység fejlesztésére. A belkereskedelmi vállalatoknál főleg a beszerzési funkció erősödött. Hatáskörök megosztása Várható, hogy a vállalatok értékesítési tevékenységük során fokozatosan élénkülő versenyhelyzetbe kerülnek. Ezért szükség van hosszabb lejáratú, rugalmas piacpolitikai koncepciókra. A vállalaton belüli mechanizmus fontos problémája a döntési hatáskörök megosztása. Jórészt ezen múlik, létrejönnek-e az optimális döntések feltételei, kibontakozhat-e az alsóbb szervek kezdeményező készsége. A döntések egy része természetszerűen csak vállalati szinten hozható, ilyenek: — a vállalati politika, a közép- és hosszú távú tervek, — a vállalati pénz- és hitelgazdálkodás, — a vállalati beruházások, különösen a szinttartást meghaladó beruházások, — a vállalat működésének alapvető szabályai. A döntési hatáskörök másik részét általában célszerű decentralizálni, s vannak döntési hatáskörök, amelyek — a vállalati adottságoktól függően — centralizált és decentralizált formában egyaránt telepíthetők. A felmérések azt mutatják, hogy az ipari, belkereskedelmi vállalatok és az állami gazdaságok belső hatásköri rendszere centralizáltabb az optimálisnál. Gyakran nagy, erős belső egységek sem rendelkeznek a szükséges operatív önállósággal, nem érzékelik időben és reálisan a piaci hatásokat sem. Kritikus pontja a vállalaton belüli hatásköri rendszernek a munkaerő- és bérgazdálkodás. Ezen a területen jó lehetőségek vannak a hatáskörök ésszerű decentralizálására, így lehet hasznosítani a közvetlen vezetők sokirányú helyi tapasztalatát. A hatáskörök megosztására nagy hatással van a vállalatok telepítési helyzete. A hatásköri decentralizáció mértéke az egy telephelyes vállalatoknál 63 százaléka, az egy városban működő több telephelyes vállalatoknál 80 százaléka, a vidéki teleppel is rendelkező vállalatoknál 121 százaléka az átlagosnak. A vidéki gyáregységek hatásköre tehát — helyesen — nagyobb az átlagosnál, de ez az önállóság, egyes vonatkozásokban, így is indokolatlanul korlátozott. Eszerint a vállalati hatáskörök telepítése sok esetben centralizáltabb a kívánatosnál, a hatásköröket széles körben decentralizálni kell. A decentralizáció, a vállalaton belüli egységek önállóságánál, növelése azonban nem öncél. A vállalaton belüli hatáskörök ésszerű átrendezésére, az indokolatlan centralizáltság megszüntetésére a vállalati gazdálkodás hatékonyságának fokozása és az üzemi demokrácia fejlesztése érdekében van szükség. Érdekeltségi rendszer A hatásköri decentralizációtól csak akkor várható eredmény, ha azt sokoldalúan megalapozzák. Így emelni kell az alsóbb vezetés színvonalát, egyrészt a vezetők felkészültségének javításával, másrészt átcsoportosítással, a gyáregységi, üzemi szakirányító apparátusok erősítésével. (Közben persze vigyázni kell, nehogy a belső egységek irányító apparátusának erősítése az irányítás indokolatlan felduzzadására vezessen, szükségtelen párhuzamosságok alakuljanak ki.) A vállalati belső irányítás szabályozó funkciójának alapvető eleme a belső egységek érdekeltségi rendszere. Ennek kell ösztönöznie az egységeket tevékenységük eredményességének fokozására, összhangban a vállalati érdekkel. Olyan érdekviszonyok létrehozása a kívánatos amelyek erőteljesen ösztönzik a vállalaton belüli egységeket a tartalékok feltárására, mozgósítására. A vállalatokban jelenleg igen sokféle érdekeltségi formát alkalmaznak (terv, bázis, normatív típusú érdekeltség és ezek kombinációi). Egyes vállalatoknál a gyáregységi eredmény, másoknál a költségek vagy gazdasági-műszaki részmutatók állnak az érdekeltségi rendszer középpontjában. Hatékony belső érdekeltségi rendszer a vállalati sajátosságok figyelembevételével alakítható ki. A belső érdekeltség módszereit iparvállalatoknál jelentősen befolyásolja, hogy az egyes gyáregységek gazdasági tevékenységének eredménye mennyiben mérhető elkülönítetten, ez pedig a vállalatok belső szerkezetétől és a gyáregységek közötti kooperációs kapcsolatok mértékétől függ. Horizontális szerkezetű vállalatok gyáregységeinek eredménye viszonylag könnyen értékelhető, vertikális vállalatok termelőegységei között viszont jóval nehezebb az eredmény elhatárolása. Gyáregységi eredményelszámolás Gyakori probléma például vertikális vállalatoknál, hogy a technológiai folyamat alsóbb lépcsőit képviselő gyáregységek műszaki-szervezési akciói náluk költségnövekedést, a többi gyáregységben viszont eredményjavulást hoznak. Másfelől, a termelési folyamat befejező szakaszát végző egységek sokszor érnek el a lehetségesnél kisebb eredményt amiatt, hogy az előző vertikumok nem teljesítik megfelelően szállítási kötelezettségeiket. Az ilyen eredményelhatárolási problémák megoldására különféle módszerek alkalmazhatók. A gyáregységi érdekeltségi rendszert nagyban befolyásolja a vállalat termelési szerkezete és a belső kooperációs kapcsolatok mértéke. A két szélső eset: a tiszta horizontális felépítésű és a tiszta vertikális felépítésű vállalat. E két szélső típus között a vegyes szerkezetű — a vertikális és a horizontális elemeket különféle kombinációkban tartalmazó vállalatok széles skálája helyezkedik el. A belső érdekeltségi viszonyok továbbfejlesztése során kívánatos a jelenleginél sokkal szélesebb körben alkalmazni a gyáregységi eredményelszámolásra épülő ösztönzést, különösen ha a gyáregység az értékesítési oldalt is tudja befolyásolni. Csökkenteni kellene a korrekciókat, hogy a gyáregységi irányítás és gazdálkodás színvonalából, hatékonyságából adódó különbségek el ne tűnjenek. Törekedni kellene, hogy a részesedési alap mind nagyobb része kerüljön elosztásra az egyes gyáregységek teljesítményének függvényében, így erősíthető a gyáregységek érdekeltsége nemcsak a gyáregységi termelés és gazdálkodás javításában, hanem a vállalati nyereség növelésében is. Minél szűkebb körre kellene korlátozni a vállalaton belül lebontott tervmutatókhoz kapcsolódó érdekeltségi rendszerek alkalmazását, ezek mellett ugyanis a gyáregységek a tervfeladatok lazításában, tartalékaik eltitkolásában érdekeltek. Varga Sándor ezután, a vállalati belső irányítási rendszer és az üzemi demokrácia kölcsönhatásáról szólva, kiemelte az üzemi demokrácia fejlesztésének, a dolgozók szocialista tulajdonosi tudata kibontakoztatásának fontosságát, majd a vállalaton belüli információs folyamatok és az irányítás összefüggéseit elemezte. A vállalati belső irányítási rendszer fontos kérdése az irányítási lánc hossza, az, hogy a vállalat vezetője és a beosztott dolgozók között hány irányítási szint van. Itt is törekedni kell az optimumra. Ha az irányítási lánc ennél hosszabb, akkor a belső mechanizmus működése lelassul, rugalmatlanná válik, az információk egyre nagyobb része deformálódik, vagy elvész. Az optimálisnál rövidebb irányítási lánc viszont túlzott szélességi tagoltságra vezet, aminek kedvezőtlen kihatásai közismertek Vállalataink nagyobbik része célszerűen kiépített irányítási rendszerrel dolgozik, egy másik részüknél azonban a belső irányítási lánc hosszabb az optimálisnál. Van olyan 780 fős vállalat, amelynek hosszabb az irányítási lánca, mint egy 23 ezer főt foglalkoztató nagyvállalatnak. Befejezésül az előadó hangsúlyozta: a vállalati belső mechanizmus továbbfejlesztése a vállalat belső ügye. Célszerű lenne azonban, ha ehhez több segítséget kapna, például módszertani ajánlások, típusváltozatok közreadásával. Ehhez erősíteni kell a témában folyó kutatómunkát, többet kell meríteni a külföldi tapasztalatokból és ki kell bontakoztatni a vállalatok közötti tapasztalatcserét is. (b. s. sz) KÖZGAZDÁSZ VÁNDORGYŰLÉS BÉKÉSCSABÁN A vállalatok belső irányítási rendszere Nyers Rezső felszólalása — dr. Varga Sándor előadása