Figyelő, 1970. január-június (14. évfolyam, 1-25. szám)

1970-06-03 / 22. szám

A legnagyobb tartalék a vállalatoknál van Ezután Nyers Rezső, az MSZMP Poli­tikai Bizottságának tagja, a Központi Bi­zottság titkára üdvözölte a vándorgyűlés rendezőit és részvevőit. Rámutatott, hogy a vándorgyűlés témája — mint minden évben — most is egyike a legaktuálisab­baknak. A legnagyobb tartalékok jelen­leg a vállalatokon belül vannak: az esz­közök felhasználásának módjában, a vál­lalati tervezésben, irányításban és szer­vezettségben. Ez nagy tartaléka népgaz­daságunknak a hatékonyság növelése ol­daláról és politikai szempontból egyaránt. A kettő egyébként szorosan összefügg: a szocializmus az emberért van, de az em­bert nem szolgálhatjuk jövedelmező, ha­tékony termelés, magasfokú szervezett­ség nélkül. A hatékonyság növelésének útja azon­ban rögös út. Rövid idő alatt csodákat tenni nem lehet, de minden hónapban és minden évben valamennyi vállalatnak fejlődnie kell, hozzá kell tennie vala­mit a múltból örökölt eredményhez. A gazdasági és a vállalati életben továbbra is érvényesíteni kell az egyszemélyi ve­zetés és felelősség elvét, de ezt az elvet helyesen kell értelmezni. Tudnia kell minden gazdasági vezetőnek, hogy az egyszemélyi vezetés nem jelentheti csu­pán egyetlen akarat érvényesítését. A vál­lalati tervnek, a marketing tevékenység­nek, az üzemi technológiának sok akarat összetevése alapján kell kialakulnia, így juthatunk el az optimális megoldásokhoz. A sok szakértő gondolatainak szinteti­zálása, a sokféle akarat egy akarattá té­tele, ez a vállalatvezetés művészete, nagy feladata. Továbbra is indokolt a vállalati önálló­ság fejlesztése. Helyesen alkalmazva, ez egyúttal tervszerűbb és szervezetebb munkát eredményez. Ez az elv érvényes a vállalaton belüli egységekre is. A veze­tés hatékonysága szempontjából döntő, hogy mekkora a vezetési láncszemek szá­ma. Akár hoszabb, akár rövidebb a veze­tői lánc a szükségesnél, annál, amit a termelőerők állapota az adott vállalatnál megkövetel, elkerülhetetlenül romlik a hatékonyság. Fejlődésünk mai szakaszában egyre in­kább az intenzív szakaszra jellemző mód­szerei­ kerülnek előtérbe. Az intenzív fejlődés megköveteli, hogy a gazdasági vezetés minden szinten hivatalos vezetés­sé váljék. A vezetők legyenek olyan em­berek, akik életüket, érdeklődésüket a vállalati irányítás ügyének szentelik. A vállalati vezetésben erősíteni kell a távlati szemléletet. Ez hiányzik ma legin­kább. Ez érthető is, hiszen a jövő fel­mérése és tervezése nehéz feladat. Termé­szetesen a vezetőknek benne kell élniük a mindennapokban. A távlati szemlélet operatív ismeretek nélkül könnyen tor­kolhat irreális terveztetésbe, a gyakorla­tiasság viszont távlati szemlélet nélkül előbb-utóbb begyepesedett, földhözragadt magatartáshoz vezet. Tehát a távlati és a gyakorlati szempontokat együtt és egy­idejűleg kell érvényesíteni. Követnünk kell azt a gyakorlatot is, hogy átvegyük mindazt a külföldi tapasz­talatot, amit hasznosítani tudunk. Ebből a szempontból is internacionalistáknak kell lennünk; ismernünk kell, mi van a szocialista világban, s azt is, ami a ter­melőerők fejlődésében, a vállalati szer­vezésben a legfejlettebb tőkésországokban végbemegy. Hosszú távon a gazdasági vezetőknek erre az internacionalista típu­sára van szüksége a magyar gazdasági életnek. Nyers Rezső ezután — a vándorgyűlés tematikájáról szólva — rámutatott: he­lyes, hogy a tanácskozás külön foglalko­zik a horizontális és a vertikális felépí­tésű nagyvállalatokkal, s üdvözlendő az is, hogy a szocialista vállalatok problé­máit elemezve nem csupán az állami vállalatokról esik szó, hanem a szövet­kezetekről is, hiszen e két forma együtt alkotja a szocialista vállalat fogalmát. Nagy szerepe van a közgazdász vándor­­gyűlésnek a szocialista demokratizmus ki­bontakoztatásában is. A vándorgyűlések vitáiban egyenrangú partnerként vesznek részt a gazdasági vezetés hierarchiájának különböző szintjein dolgozó szakemberek. Nagyon fontos, hogy időnként kilépjünk a szokásos hierarchikus felépítésből és így vessük egybe nézeteinket. Száműzni kell azt a felfogást, hogy vannak fontos és fontosabb vezetési szintek. A magyar nép­gazdaságban csak más vezetési szintek vannak, és ezek mindegyike egyaránt fontos. Végül: Nyers Rezső elismerően szólott a vendéglátó Békés megye és székhelye, Békéscsaba gazdasági­ fejlődéséről, fejlett mezőgazdaságáról, korszerűsödő iparáról és színvonalas kereskedelméről, majd sok sikert kívánt a vándorgyűlés munkájához. Korszerű vezetés , nagyobb hatékonyság A vándorgyűlés központi előadását dr. Varga Sándor kandidátus, a Marx Ká­roly Közgazdaságtudományi Egyetem tanszékvezetője tartotta A vállalatok belső irányítási rendszere az új mecha­nizmusban címmel. Az előadás abból indult ki, hogy a gazdasági mechanizmus kibontakozásá­nak egyik feltétele a vállalati belső irá­nyítási rendszer korszerűsítése. A re­form a figyelmet a központi irányítás és a vállalat mint egész viszonyára irányí­totta. Már a reform előkészítésének idő­szakában nyilvánvalóvá vált azonban, hogy változások szükségesek a vállalati belső irányítás tartalmában és módsze­reiben is. Szükségessé teszik ezt az utóbbi időben felhalmozódó tudományos és technikai eredmények (matematikai és kibernetikai módszerek, számítógépek terjedése) is. Bár a vállalatokon belüli irányítási rendszer mutat bizonyos fejlődést, az előrehaladás egyenetlen és ütemét te­kintve általában elmarad a követelmé­nyek és a lehetőségek mögött. A vállalati tervekben ma még előtér­ben állnak az extenzív gazdálkodásra jellemző célkitűzések. A vállalati fejlesz­tési-beruházási előirányzatok gazdasági­műszaki megalapozottsága pedig bizony­talan. Különösen sok a bizonytalanság a középtávú tervezésben a várható kereslet irányára és nagyságára vonatkozó piaci információk tekintetében. E problémát csak a piackutatás (mar­keting) általános megerősödése oldhatja meg, emellett számításba kell venni a bizonytalan tényezőket is, ezeket érté­kelni kell és a kockázatot vállalva kell fejlesztési döntéseket hozni. A vállalati középtávú tervek középpontjába a mű­szaki színvonal, a piacképzés, a haté­konyság javításával alátámasztott tartós nyereségoptimalizálást kell állítani. Eh­hez az egész vállalati tevékenység hosz­­szabb távra tekintő, átfogó mérlegelése szükséges. Kialakultabb része a vállalati belső irányítási rendszernek az éves tervezés. A tervezési-optimalizálási módszerek azonban fejlesztésre szorulnak. Töreked­ni kell arra, hogy a korszerű tervezési módszerek, a számítógépekre épülő vál­lalati modellek szerves elemeivé válja­nak a belső irányítási rendszernek. Szük­ FIGYELŐ, 1970. JÚNIUS 3. 3 X­X 1 0 ■ 0 A IX. Közgazdász Vándorgyűlést — a vállalati belső mechanizmus témaköré­ben — május 28—29—30-án Békéscsabán rendezte meg a Magyar Közgazdasági Társaság, az MTESZ Ipargazdasági Bi­zottsága és a TIT Közgazdasági Választ­mánya. A háromnapos tanácskozáson mintegy 850-en vettek részt, a hét szek­ció vitáján 28 előadás és 80 hozzászólás hangzott el. Az alábbiakban ismertetjük az első nap eseményeit (a vitáról és a zá­róülésről a következő héten számolunk be). A vándorgyűlést dr. Bognár József, a Közgazdasági Társaság alelnöke nyitotta meg. A gazdaságirányítás reformjának eddigi két és fél éve — mondotta — ele­gendő volt arra, hogy megtudjuk: meddig tartanak a reform „tágulási határai”, mik a korlátai és hol vannak még tartalékok. Ma már nyilvánvaló, hogy az új gaz­daságirányítási rendszer nem a kevesebb tervezésben különbözik a régitől, hanem — egyebek között — abban, hogy mások a tervezési szintek. A tervezéshez — fő­ként olyan fejlett munkamegosztással rendelkező országban, mint amilyen már hazánk is — feltétlenül fel kell használni a tudomány segítségét, az elektronikai­­kibernetikai módszereket. Ezután Frank Ferenc, az MSZP Békés megyei Bizottságának első titkára üdvö­zölte a Vándorgyűlést. Régi alapelv — mondotta —, hogy nem elég csak ter­melni, hanem jól és jól kell termelni, ez pedig nagymértékben azon múlik, milyen a vállalatok belső mechanizmusa. Ennek kialakításához remélhetőleg segítséget nyújt ez a vándorgyűlés is. Még van az ártervezés és árprognosztika fejlesztésére is. Alapvető kérdése a vállalati belső me­chanizmusnak a változó piaci feltételek­hez való alkalmazkodás. Ezen a téren vállalataink sokat fejlődtek a legutóbbi években. A reformra való vállalati fel­készülés középpontjában az értékesítés fejlesztése állt, ideértve az azt megelőző és követő funkciókat (piackutatás és -elemzés, propaganda, vevőszolgálat, szerviz) is. Ezzel szemben sok iparvál­lalat kevesebb figyelmet fordított a be­­szerzési tevékenység fejlesztésére. A bel­kereskedelmi vállalatoknál főleg a be­szerzési funkció erősödött. Hatáskörök megosztása Várható, hogy a vállalatok értékesíté­si tevékenységük során fokozatosan élén­külő verseny­helyzetbe kerülnek. Ezért szükség van hosszabb lejáratú, rugalmas piacpolitikai koncepciókra. A vállalaton belüli mechanizmus fon­tos problémája a döntési hatáskörök megosztása. Jórészt ezen múlik, létre­­jönnek-e az optimális döntések feltéte­lei, kibontakozhat-e az alsóbb szervek kezdeményező készsége. A döntések egy része természetsze­rűen csak vállalati szinten hozható, ilyenek: — a vállalati politika, a közép- és hosszú távú tervek, — a vállalati pénz- és hitelgazdálko­dás, — a vállalati beruházások, különösen a szinttartást meghaladó beruházások, — a vállalat működésének alapvető szabályai. A döntési hatáskörök másik részét ál­talában célszerű decentralizálni, s van­nak döntési hatáskörök, amelyek — a vállalati adottságoktól függően — cent­ralizált és decentralizált formában egy­aránt telepíthetők. A felmérések azt mutatják, hogy az ipari, belkereskedelmi vállalatok és az állami gazdaságok belső hatásköri rend­szere centralizáltabb az optimálisnál. Gyakran nagy, erős belső egységek sem rendelkeznek a szükséges operatív önállósággal, nem érzékelik időben és reálisan a piaci hatásokat sem. Kritikus pontja a vállalaton belüli ha­tásköri rendszernek a munkaerő- és bér­­gazdálkodás. Ezen a területen jó lehető­ségek vannak a hatáskörök ésszerű de­centralizálására, így lehet hasznosítani a közvetlen vezetők sokirányú helyi ta­pasztalatát. A hatáskörök megosztására nagy ha­tással van a vállalatok telepítési hely­zete. A hatásköri decentralizáció mérté­ke az egy telephelyes vállalatoknál 63 százaléka, az egy városban működő több telephelyes vállalatoknál 80 százaléka, a vidéki teleppel is rendelkező vállalatok­nál 121 százaléka az átlagosnak. A vidéki gyáregységek hatásköre tehát — helye­sen — nagyobb az átlagosnál, de ez az önállóság, egyes vonatkozásokban, így is indokolatlanul korlátozott. Eszerint a vállalati hatáskörök telepí­tése sok esetben centralizáltabb a kívá­natosnál, a hatásköröket széles körben decentralizálni kell. A decentralizáció, a vállalaton belüli egységek önállóságánál, növelése azonban nem öncél. A vállala­ton belüli hatáskörök ésszerű átrendezé­sére, az indokolatlan centralizáltság megszüntetésére a vállalati gazdálkodás hatékonyságának fokozása és az üzemi demokrácia fejlesztése érdekében van szükség. Érdekeltségi rendszer A hatásköri decentralizációtól csak akkor várható eredmény, ha azt sokol­dalúan megalapozzák. Így emelni kell az alsóbb vezetés színvonalát, egyrészt a vezetők felkészültségének javításával, másrészt átcsoportosítással, a gyáregy­ségi, üzemi szakirányító apparátusok erősítésével. (Közben persze vigyázni kell, nehogy a belső egységek irányító apparátusának erősítése az irányítás in­dokolatlan felduzzadására vezessen, szükségtelen párhuzamosságok alakulja­nak ki.) A vállalati belső irányítás szabályozó funkciójának alapvető eleme a belső egységek érdekeltségi rendszere. Ennek kell ösztönöznie az egységeket tevékeny­ségük eredményességének fokozására, összhangban a vállalati érdekkel. Olyan érdekviszonyok létrehozása a kívánatos amelyek erőteljesen ösztönzik a vállala­ton belüli egységeket a tartalékok fel­tárására, mozgósítására. A vállalatokban jelenleg igen sokféle érdekeltségi formát alkalmaznak (terv, bázis, normatív típusú érdekeltség és ezek kombinációi). Egyes vállalatoknál a gyáregységi eredmény, másoknál a költ­ségek vagy gazdasági-műszaki részmuta­tók állnak az érdekeltségi rendszer kö­zéppontjában. Hatékony belső érdekeltségi rendszer a vállalati sajátosságok figyelembevéte­lével alakítható ki. A belső érdekeltség módszereit iparvállalatoknál jelentősen­ befolyásolja, hogy az egyes gyáregysé­gek gazdasági tevékenységének eredmé­nye mennyiben mérhető elkülönítetten, ez pedig a vállalatok belső szerkezetétől és a gyáregységek közötti kooperációs kapcsolatok mértékétől függ. Horizontális szerkezetű vállalatok gyáregységeinek eredménye viszonylag könnyen értékel­hető, vertikális vállalatok termelőegysé­gei között viszont jóval nehezebb az eredmény elhatárolása. Gyáregységi eredményelszámolás Gyakori probléma például vertikális vállalatoknál, hogy a technológiai folya­mat alsóbb lépcsőit képviselő gyáregysé­gek műszaki-szervezési akciói náluk költségnövekedést, a többi gyáregységben viszont eredményjavulást hoznak. Más­felől, a termelési folyamat befejező sza­kaszát végző egységek sokszor érnek el a lehetségesnél kisebb eredményt amiatt, hogy az előző vertikumok nem teljesítik megfelelően szállítási kötelezettségeiket. Az ilyen eredményelhatárolási problémák megoldására különféle módszerek alkal­mazhatók. A gyáregységi érdekeltségi rendszert nagyban befolyásolja a vállalat termelé­si szerkezete és a belső kooperációs kap­csolatok mértéke. A két szélső eset: a tiszta horizontális felépítésű és a tiszta vertikális felépítésű vállalat. E két szélső típus között a vegyes szerkezetű — a ver­tikális és a horizontális elemeket külön­féle kombinációkban tartalmazó­­ válla­latok széles skálája helyezkedik el. A belső érdekeltségi viszonyok tovább­fejlesztése során kívánatos a jelenleginél sokkal szélesebb körben alkalmazni a gyáregységi eredményelszámolásra épülő ösztönzést, különösen ha a gyáregység az értékesítési oldalt is tudja befolyásolni. Csökkenteni kellene a korrekciókat, hogy a gyáregységi irányítás és gazdálkodás színvonalából, hatékonyságából adódó különbségek el ne tűnjenek. Törekedni kellene, hogy a részesedési alap mind na­gyobb része kerüljön elosztásra az egyes gyáregységek teljesítményének függvé­nyében, így erősíthető a gyáregységek ér­dekeltsége nemcsak a gyáregységi ter­melés és gazdálkodás javításában, ha­nem a vállalati nyereség növelésében is. Minél szűkebb körre kellene korlátozni a vállalaton belül lebontott tervmutatók­hoz kapcsolódó érdekeltségi rendszerek alkalmazását, ezek mellett ugyanis a gyáregységek a tervfeladatok lazításában, tartalékaik eltitkolásában érdekeltek. Varga Sándor ezután, a vállalati belső irányítási rendszer és az üzemi demok­rácia kölcsönhatásáról szólva, kiemelte az üzemi demokrácia fejlesztésének, a dol­gozók szocialista tulajdonosi tudata ki­bontakoztatásának fontosságát, majd a vállalaton belüli információs folyamatok és az irányítás összefüggéseit elemezte. A vállalati belső irányítási rendszer fontos kérdése az irányítási lánc hossza, az, hogy a vállalat vezetője és a beosztott dolgozók között hány irányítási szint van. Itt is törekedni kell az optimumra. Ha az irányítási lánc ennél hosszabb, akkor a belső mechanizmus működése lelassul, rugalmatlanná válik, az információk egy­re nagyobb része deformálódik, vagy el­vész. Az optimálisnál rövidebb irányítá­si lánc viszont túlzott szélességi tagoltság­ra vezet, aminek kedvezőtlen kihatásai közismertek Vállalataink nagyobbik ré­sze célszerűen kiépített irányítási rend­szerrel dolgozik, egy másik részüknél azonban a belső irányítási lánc hosszabb az optimálisnál. Van olyan 780 fős vál­lalat, amelynek hosszabb az irányítási lánca, mint egy 23 ezer főt foglalkoztató nagyvállalatnak. Befejezésül az előadó hangsúlyozta: a vállalati belső mechanizmus továbbfej­lesztése a vállalat belső ügye. Célszerű lenne azonban, ha ehhez több segítséget kapna, például módszertani ajánlások, típusváltozatok közreadásával. Ehhez erősíteni kell a témában folyó kutató­munkát, többet kell meríteni a külföldi tapasztalatokból és ki kell bontakoztatni a vállalatok közötti tapasztalatcserét is. (b. s. sz) KÖZGAZDÁSZ VÁNDORGYŰLÉS BÉKÉSCSABÁN A vállalatok belső irányítási rendszere Nyers Rezső felszólalása — dr. Varga Sándor előadása

Next