Figyelő, 1972. július-december (16. évfolyam, 27-52. szám)

1972-07-05 / 27. szám

4 KÖNYVEKRŐL ÁRUFORGALOM ÉS ÉRTÉKESÍTÉS Nem vagyunk elkényeztetve jó keres­kedelmi szakkönyvekkel, s különösen rit­ka esemény az olyan mű megjelenése, amely a belkereskedelemről mint ágazat­ról szól. Ezért őszinte örömmel kell üd­vözölnünk Forgács Tibor Áruforgalom és értékesítés című könyvét. A szerző azt a célt tűzi maga elé, hogy a vállalkozás nagyságához képest szűk terjedelemben, mintegy 350 oldalon, ösz­­szefoglalja mindazt, amit a belkereske­delemben dolgozó vállalati közép- és fel­sőszintű vezetőknek tudniuk kell az áru­forgalom elvi és gyakorlati kérdéseiről, a kereskedelmi vállalatok szerteágazó tevé­kenységéről. A könyv újdonsága — többek között — abban áll, hogy egy kötetbe tömöríti a makro- és mikroökonómiai témákat. Ezt a megoldást egyes szakemberek arra hi­vatkozva vitatják, hogy így nincs elegen­dő lehetőség sem a népgazdasági, sem a vállalati kérdések részletesebb kifejtésé­re, és a téma sokrétűsége, illetve ebből fakadóan a két rész tárgyalásmódjának eltérése bizonyos mértékben zavarja az olvasót. Ennek ellenére — úgy gondolom — a szerző szerencsésen választott, ami­kor nem szűkítette a könyvet sem a fo­gyasztás és áruforgalom nagy összefüg­géseire, sem pedig a vállalatgazdálkodá­si problémákra, így az olvasó tájékozód­hat arról, hogyan illeszkedik be a bel­kereskedelem és maga a vállalat a nép­gazdaság egész tevékenységébe. Ilyen nagy igényű vállalkozás termé­szetesen buktatókkal is jár. A szakértők véleménye nagy mértékben eltérhet ab­ba, mi a fontos, mi kevésbé az, miről le­hetett vagy kellett volna többet, illetve kevesebbet mondani. Forgács Tibor könyve azonban meghatározott koncep­ciót képvisel, sok kérdésben ismert állás­pontokról tájékoztat, más témákban ki­fejti saját véleményét és határozottan ál­lást foglal. Érdeme éppen abban áll, hogy összefoglalja eddigi legfontosabb ismere­teinket a szocialista kereskedelemről és a belkereskedelmi vállalatok működéséről, ismerteti azokat az általános és tartós vonásokat, amelyek az áruforgalmat jel­lemzi­k­. A könyv első felében a makroökonó­­miai kérdéseket tárgyalja, részletesen foglalkozik a szükségletek, a fogyasztás és a kereslet összefüggéseivel. A hazai iro­dalomban talán elsőként összefoglalást ad a különféle fogyasztási elméletekről és megkísérli — véleményem szerint kissé röviden — kifejteni a marxista fogyasz­tási elmélet alapjait. Hangsúlyozza a fo­gyasztás társadalmi meghatározottságát a szocializmusban, figyelembe véve mind­azokat az eszközöket és módszereket, amelyek lehetővé teszik a fogyasztás társadalmi befolyásolását. Elemzi a piac szerepét a szocialista gazdaságban és a kereskedelem helyét a fogyasztási cik­kek piacán. Részletesen foglalkozik a fo­gyasztás és az áruforgalom népgazdasá­gi szintű tervezésével, annak módszerei­vel. Újszerű a hazai szakirodalomban az a fejezet, amely a korszerű kereskedelem társadalmi-gazdasági előfeltételeit és fej­lődési irányát tárgyalja. Igaza van a szerzőnek abban, hogy aránylag kevés fi­gyelmet szenteltünk eddig a tudomá­nyos-technikai haladás, az életszínvonal emelkedése következtében jelentkező — vagy igényelt — olyan változásoknak, amelyek a kereskedelem funkcióit, szere­pét, szervezetét technikai ellátottságát érintik. Meglehetősen sokat tudunk arról, hogyan változik a kereskedelem a legfej­lettebb tőkés államokban, de nem tisz­tázott még, hogy szocialista viszonyok között mit vehetünk át a kapitalizmus­tól és hol kell új utakat keresnünk. Vo­natkozik ez — egyebek között — a ver­seny és a monopóliumok problémakörére, az ezzel összefüggő szervezeti kérdésekre. Érdekesek azok a fejtegetések, amelyek a jövő kereskedelméről szólnak. A szerző kiemeli azt a tendenciát, hogy a kereske­delem szervezeti fejlődése az integráció irányába halad, ugyanakkor a boltok, áruházak nagyságának növekedését nem tartja kívánatosnak, és hangsúlyozza a specializált, teljes választékkal rendelke­ző kis üzletek fontos szerepét a napi cik­keket árusító szupermarketek mellett. A könyvnek ez az első része különösen érdekes, könnyed stílusú, élvezetesen fejt ki bonyolult témákat. Régóta szükség volna a fogyasztás gazdaságtanáról szóló könyvre; ez a mintegy 130 oldal körvo­nalait adhatja egy később megjelenő ilyen munkának. Az első rész ismeretében nagyobb kedvvel kezd hozzá az olvasó a könyv nehezebb, talán vitathatóbb második fe­léhez, a vállalati problémák megtárgya­lásához. Itt is érvényesül az a szemlélet, amely az áruforgalom egész folyamatát a vásárló szemszögéből igyekszik vizs­gálni. Abból a közismert és elfogadott, de a gyakorlatban nem eléggé érvényesülő alapelvből indul ki, hogy a kereskedelem feladata és legfontosabb célja a lakosság igényeinek kielégítése. Ezzel a fogyasztói szemlélettel függ össze a szerzőnek az a törekvése is, hogy a vállalatok „nyere­ségre orientált"­ magatartása és tevékeny­sége mellett hangsúlyozza a kereskedel­mi vállalatok gyakran háttérbe szoruló társadalmi felelősségét is. Ez a felelős­ség természetesen nem szűkíthető le ál­talában a társadalomra, hanem tartal­mazza a vállalati kollektívával szemben és nem utolsósorban a partnerekkel, szállítókkal, vevőkkel szemben való fe­lelősséget is. A szerző tulajdonképpen egy régóta hiányzó kereskedelmi vállalatgazdálkodá­si szakkönyv megírására is kísérletet tesz, és arra törekszik, hogy összefüggéseiben vázolja fel a kereskedelmi vállalatok mű­ködésének általános vonásait. A válla­latok funkcióiból kiindulva sorra veszi a vállalati tevékenység legfontosabb terü­leteit, az ár- és a bérpolitikát, az anya­gi érdekeltségi rendszert, a költséggaz­­dálkodást, a fejlesztési politikát stb. Is­merteti azt a gazdasági környezetet és azokat a gazdasági szabályzókat, ame­lyek keretei között a vállalatok működ­nek. Érdekes, hogy a piaci feltételekhez való közvetlen alkalmazkodás mellett a piac vállalatok által történő befolyásolá­sának fontosságát is kiemeli. Mindezt in­dokolttá teszi az a — még meglehetősen általános — vállalati szemlélet, amely a gazdasági szabályozókhoz történő alkal­mazkodás mellett elhanyagolja a hosszabb távra való előretekintést, a nagyobb dön­tések több évre szóló megalapozását. A perspektíva elhanyagolása gyakran megalapozatlan vállalati döntésekre, kap­kodásra vezet. Több évre előre nem fi­­zetődik ki a meggondolatlan profilvál­toztatás, választékbővítés, vagy szűkítés, a partnerek szándékát figyelembe nem vevő fejlesztés stb. Ezért a könyv ha­tározottan megkülönbözteti a vállalatok gazdasági programját az üzletpolitikától. A gazdasági program — a szerző szerint — középtávra szól, és tartalmazza „az értékesítésre, a beszerzésre, az anyagi­technikai ellátásra, a fejlesztésre, a vál­lalati nyereség előirányzataira és a” válla­lati alapok alakulására vonatkozó válla­lati intézkedések rendszerét, és mindez, együtt a piaci mozgások befolyásolására irányuló ténykedést is jelenti”. Az üz­letpolitika viszont „a vállalat konkrét piaci magatartását kifejező döntések rendszere, amelyeket meghatároznak egy­részt a vállalati gazdaságpolitikai cél­kitűzések, másrészt a változó piaci vi­szonyokhoz való alkalmazkodás szükség­lete”. A kötet függelékébe került — nem egé­szen világos szerkesztői koncepció sze­rint — a magyar belkereskedelem 25 éves fejlődésének magas színvonalú és va­lóban hiányt pótló gazdaságtörténeti is­mertetése. A történeti szemlélet elenged­hetetlen az ágazati gazdaságtanban is, hiszen sok, újnak tűnő jelenség magyará­zatát éppen a történelmi fejlődés adhat­ja meg. Ehhez ad segítséget a könyv utolsó fejezete. összefoglalva: Forgács Tibor műve nem hibátlan munka, kisebb és nagyobb kérdések egész sorában lehet — és kell is — vitatkozni egyes megállapításaival, véleményével. Ez a könyv nem zárja le a problémákat, nem tekinthető kinyilat­koztatásnak, ugyanakkor — nagyjában és egészében — tükrözi a hazai fogyasztás és főleg kereskedelemkutatás jelenlegi állapotát, eredményeit, és hiányosságait. A könyv akkor éri el célját, ha egyfelől elősegíti a vállalati szakemberek ismere­teinek növelését — és erre egyértelműen alkalmas —, másfelől pedig kedvezően hat a hazai kutatásokra, a tudományos munkára és olyan szakmai vitákra ösz­tönöz, amelyek előbbre viszik mind az elméletet, mind pedig a gyakorlatot. (Közgazdasági és­ Jogi Könyvkiadó, 1972.) Dr. Kovács Dénes Szervezés — megtervezve (Folytatás az 1. oldalról) fejlesztés útjainak, lehetőségeinek vizs­gálatához a felügyeleti szerveknek szer­vezésfejlesztési koncepciókat, útmuta­tókat kell kidolgozniuk. Az éves vállalati szervezési terv — mint az éves vállalati terv része — a szervezés fejlesztésének konkrétabb, részletesebb feladatait tartalmazza. A terv összeállításánál számolni kell azzal, hogy a jelentősebb szervezés-fejlesztési intézkedések részletes kimunkálása, be­vezetésre való előkészítése gyakran hu­zamosabb időt igényel. Ezért lehetnek olyan szervezési témák, amelyeknél az éves tervben csak a szervezési feladat egyedi programjának kidolgozását lehet előirányozni és a bevezetésre csak a következő évben kerülhet sor. Az éves szervezési programban rögzí­teni kell a szervezési intézkedés célját, a bevezetés helyét, a szervezési feladat kidolgozásának és bevezetésének felelő­seit, a határidőt, a szervezéssel kapcso­latban felmerülő ráfordításokat, s végül, de nem utolsósorban a szervezés várha­tó hatékonyságát (a tervévi megtakarí­tást, a feltételezett éves megtakarítást, a megtérülési időt stb.). Mérlegen a szervezettség A tervek megalapozása szempontjából az egyik fontos teendő a szervezés hely­zetének, a szervezettség színvonalának átfogó és részletes elemzése a vállalat­nál. Módszeres vizsgálatok útján lehet feltárni a különböző veszteségforrásokat és azokat a különbségeket, amelyek a jól szervezett hazai és külföldi vállalatok megoldásai és az adott vállalat gyakor­lata között fennállnak. A szervezettségi színvonal felmérésé­hez, elemzéséhez sokféle módszer és technika felhasználható. Például ismere­tesek olyan mutatószámok, amelyek — ágazati sajátosságoktól függetlenül — alkalmazhatók a szervezés egyes terüle­tei fejlettségi színvonalának mérésére, értékelésére. A Szovjetunió Munkaügyi Tudományos Kutató Intézete a munka­szervezés színvonalának értékeléséhez mutatókat dolgozott ki. Ilyen például a munkamegosztás, a munkakooperáció, a munkahely-kiszol­gálási együttható, vagy a munkahely­­felszereltség, a közvetlen és a közvetett munkások arányának mutatója. Az előbbiek mellett kidolgoztak olyan speciális mutatókat is, melyek csak egy­­egy ágazat feltételei között alkalmasak a szervezettség színvonalának mérésére. A szervezés helyzetének elemzéséhez, a tartalékok feltárásához jól felhasznál­hatók továbbá a szervezés olyan mód­szerei, mint a hagyományos és a minta­vételes munkanapfelvételek, a különböző funkció- és folyamatelemzési módszerek, a veszteségtérképek és az üzemösszeha­sonlítás módszere is. A szervezési tervek megalapozásának egy másik lényeges kérdése a szervezési intézkedések várható hatékonyságának vizsgálata. A szervezés-fejlesztési tervek minősége is jórészt azon múlik, sikerül-e ezt a feladatot megoldani. A szervezés fejlesztése ugyanis nem öncél­ú a terv­be bekerülő szervezési intézkedésekkel a hatékonyság fokozását és a munkakö­rülmények javítását kell elérni. Éppen ezért a szervezési programok kidolgozása során mérlegelni kell, hogy a számításba jövő szervezési javaslatok közül, melyek segítik hatékonyabban a vállalat előtt álló feladatok megvalósulását. Azzal természetesen számolni kell, hogy nem mindig könnyű kimutatni, va­lamely szervezési megoldás bevezetésé­nek gazdasági hatását. Az esetek több­ségében azonban lehetőség nyílik pon­tos számítások végzésére, s közelítő ér­tékelést pedig úgyszólván mindig el le­het végezni. A tervezés mechanizmusa Az előkészítési szakaszban ki kell dol­gozni a tervezés mechanizmusát is. Meg kell határozni, hogy milyen munkameg­osztásra és együttműködésre van szükség a szervezési programok összeállítása so­rán a különböző vállalati szervek kö­zött. A szervezési tervek kidolgozásának összefogása, koordinálása, a tervjavas­lat döntésre való előkészítése a szerve­zési osztály (részleg) feladata. Kisválla­latok és olyan közepes vállalatok szá­mára, ahol nincs szervezési részleg, tu­lajdonképpen két megoldás ajánlható. Az egyik variáció: vállalati szervezési bi­zottság létrehozása. A bizottság, mint ta­nácsadó, döntéselőkészítő szerv közvetle­nül foglalkozhat a tervezés előkészítésé­vel, a szervezés fejlesztési irányainak ki­dolgozásával, a középtávú és éves szer­vezési program összeállításával. A bizott­ságot a vezérigazgató, vagy az egyik ve­zérigazgató-helyettes vezetheti, s munká­jába célszerű bevonni a főbb szakte­rületek és a jelentősebb termelőegysé­gek vezetőit, valamint a társadalmi szer­vek képviselőit. A bizottság operatív ve­zetőjét indokolt mentesíteni a s­zervezés időtartamára eredeti munkája alól. Ilyen vállalati szervezési bizottság az­­ utóbbi időben néhány középvállalatnál már meg is kezdte működését. A bizott­sági forma a külföldi tapasztalatok sze­rint is célszerű megoldás. A másik variáció: a szervezés tervezé­sének összefogását a terv-üzemgazdasági főosztályra, vagy egy másik funkcionális szervre bízzuk. Ennél a megoldásnál azonban vigyázni kell arra, hogy a funk­cionális szemlélet a tervezésben ne érvé­nyesüljön, s ne tegye a munkát egyolda­lúvá. A középtávú szervezési terv összeállí­tása alapvetően vállalati feladat, amely­be szinte mindegyik műszaki és gazda­sági funkcionális szerv bekapcsolódik. A helyzet elemzésében, a szervezés-fejlesz­tési javaslatok kialakításában és értéke­lésében azonban támaszkodni kell a gyáregységek, üzemek közreműködésére, javaslataira is. Az éves szervezési tervek kidolgozásá­nak mechanizmusát úgy kell meghatá­rozni, hogy az illeszkedjék a vállalat éves műszaki-gazdasági tervezésének rendsze­réhez. A vállalatok éves tervezésének gyakorlata a vállalati belső mechaniz­mus konkrét rendszerétől függően meg­lehetősen eltérő lehet. Az egyik szélső­séges eset amikor önálló gyáregységi terv készül néhány kötelező mutató, illetve keretszám figyelembevételével. A másik esetben pedig csak a vállalati központ tervez és ezt lebontják a gyáregységek­re. Ezek között az átmeneti megoldások széles skálája található meg a gyakor­latban. Egyes vállalatoknál elvben lehetséges, hogy az éves szervezési terv összeállítá­sa gyáregységi szinten történjék, hason­lóan az éves műszaki-gazdasági terv egyéb fejezeteihez. Egyelőre azonban a szükséges személyi feltételek hiánya miatt, ez csak ritkán látszik járható út­nak. A jelenlegi időszakban nálunk szük­ségszerűen előtérben áll a szervezés ra­cionalizálás jellegű formája. A tervezés­nél is súlyt kell helyezni az ilyen jelle­gű tartalékok mozgósítására. A raciona­lizálás jellegű szervezési fejlesztés azonban érdemben csak a vállalati kol­lektíva aktív közreműködésével valósít­ható meg. Súlyt kell ezért helyezni azoknak a feltételeknek a biztosítására, amelyek szükségesek ahhoz, hogy a társadalmi szervek, a dolgozó kollektíva tevékenyen részt vegyenek e fontos fel­adat megoldásában. A szervezési tervek, programok kidol­gozását a vállalatok számára megnehezí­ti, hogy a szervezési programok készí­tésének vállalatainknál nincsenek olyan tapasztalatai, amelyeket hasznosítani lehetne ebben a munkában. Az átlagos­nál is nehezebb ez a feladat a kisválla­latoknál, tanácsi vállalatoknál, amelyek ■nem rendelkeznek szervező szakembe­rekkel. Ilyen körülmények között különösen fontos, hogy a vállalatok segítséget kap­janak a szervezés tervezéséhez. Konk­rét, gyakorlatias, jól kezelhető módszer­tani ajánlásokat kell kiadni, amelyek felhasználhatók a szervezettségi szín­vonal elemzéséhez, a veszteségforrások feltárásához, a szervezési változatok gazdasági hatékonyságának értékelésé­hez. E tárgykörökben rendelkezésre áll­nak olyan külföldi és hazai kutatási eredmények, amelyek feldolgozása alap­ján a szükséges módszertani útmutatók összeállíthatók. A vállalatok megfelelő szervezés-módszertani segítése azonban közép- és hosszútávon­­ csak úgy biz­tosítható, ha további intézkedések szü­letnek a szervezéstudományi kutatások kibontakoztatása érdekében. Dr. Varga Sándor FIGYELŐ, 1972. JÚLIUS 5.

Next