Figyelő, 2016. július-szeptember (60. évfolyam, 27-39. szám)
2016-08-04 / 31. szám
Nyilván egy ilyen környezetbe csak egy bizonyos habitussal lehet beilleszkedni. Például az SAP is egy vezető informatikai vállalat, de aki az ottani közeget szokta meg, nem biztos, hogy a redmondiaknál is megállná a helyét. Ezért fontos megvizsgálni, hogy a jelentkező mihez szokott, és milyen céges kultúrában tud hatékonyan dolgozni. - Csak az a probléma, hogy a vállalati kultúra nem kap elég figyelmet? - A HR-szakmának egy komoly nóvuma az utóbbi években a csapatmunkában alkalmazott diverzitás. A szakemberek felismerték, nem szabad arra törekedni, hogy hasonló emberek kerüljenek egy teambe. Inkább arra érdemes figyelni, hogy melyik az a szerepkör, amely náluk még hiányzik. Ez is olyasmi, amire itthon nagyobb figyelmet kellene fordítani. Önök a vezetői csapatok építésében segítenek világszerte. Mire figyelnek, amikor a menedzseri kompetenciákat vizsgálják? - A kompetenciák esetében nem tartom szerencsésnek, hogy sok cég üres hívószavakban határozza meg a jelölttel szemben támasztott elvárásait. A szinte mindenhol megjelenő kreatív vagy dinamikus szavak nagyon mást jelentenek a különböző vállalatok esetében, ezért fontos tisztázni a meghatározás tényleges tartalmát. Nem egyszerű pontosan megmondani, hogy mit jelent, amikor például egy bank kreatív munkatársat akar felvenni. A vezetői kereséseink során a kompetenciákat négy csoportba soroljuk: stratégiai gondolkodás, végrehajtás, érzelmi intelligencia és végül a spiritusz, vagyis hogy milyen belső energiával rendelkezik az illető, illetve mennyire képes energizálni a csapatát. Hiába kiemelkedő valaki az egyikben, a másik háromban is jó kell legyen, különben nem lesz megfelelő a feladatra. Ilyen szempontból olyan ez, mint egy iskolai felmérés. Ott sem lehet négy feladatból egyet ötösre írni, a többit meg egyesre. - Miképpen lehet a végére járni, hogy minden téren jól teljesít-e egy menedzser? - Az interjú egy fontos, de itthon elnagyolva használt eszköz, amelyet sajnos gyakran kezdő HR-esekre bíznak. Pedig olyan ez, mint egy bonyolult szívműtét: hiába tanulja meg valaki tökéletesen az emberi test felépítését, az első operációnál szembesülni fog azzal, hogy egy kicsit minden eset más. Épp emiatt csak azok az orvosok műtenek magabiztosan, akik már nagyszámú beavatkozáson vannak túl. Mivel a vezetői interjúkra sem áll rendelkezésre néhány óránál több idő, a jelölt alapos és sokoldalú megismeréséhez nagyon profi, képzett szakemberekre van szükség, akik mögött lehetőleg legalább 10 éves tapasztalat áll. Rendkívül fontos része az átvilágításnak a referenciák bekérése is, de ennek sem úgy érdemes nekiállni, ahogy itthon szokás. - Mit kellene másképp csinálni? - Először is a referencialeveleknek nem sok haszna van, mivel a jelöltekről csak pozitívumokat tartalmaznak, a fejlesztendő területekről semmilyen információt nem kapunk. A megfelelő módszer az, hogy beszélni kell a referátorral, és tudni kell a szavak mögé látni: amit mond, annál sokszor lényegesen fontosabb az, ahogyan mondja. A formális referenciáknál azonban sokkal relevánsabb információkat tartalmaznak azok az informális vélemények, amelyeket a jelöltről a piac többi szereplőjétől lehet begyűjteni. Egy profi fejvadász - több évtizedes tapasztalattal a háta mögött - már nagyon széles kör- NÉVJEGY ■ 58 éves. ■ A Marx Károly Közgazdaságtudományi Egyetemen okleveles közgazdász-képesítést, majd egyetemi doktori fokozatot szerzett. A Gödöllői Agrártudományi Egyetemen emberierőforrás-menedzserként végzett. ■ Az MTA Világgazdasági Kutatóintézetében 1987-től 5 évig tudományos kutatóként dolgozott, 1993 és 1997 között a Smaroglav & Tóth Kft. nevű recruitment cég ügyvezetője volt, a Transearch Hungary Kft.-t 1998 óta vezeti.ben rendelkezik megbízható informátori networkkel. - Mi a véleménye a személyiségtesztekről? - Hasznosak, nagyon jól kiegészíthetik az interjún szerzett tapasztalatokat. Rendkívül hatékony eszköz a menedzserek képességeinek feltárására az értékelő központ (assessment center) is, ahol különböző, a munkájukban előforduló feladatokat kell megoldaniuk a jelölteknek. Például olyan feladatot adunk, hogy előre megadott információk alapján egy stratégiai tervet kell összeállítaniuk, amelyet, ha lejárt a kiszabott idő, prezentálniuk kell. A megfelelő módszerekkel 90 százalék fölé növelhető a sikeres, az adott cég számára bevételben, profitban mérhető hasznot hozó vezetők kiválasztásának aránya. Ehhez azonban szem előtt kell tartani, hogy a folyamat nem ér véget a munkaszerződés aláírásával. - Mit kellene utána még tenni? - Amikor egy cégbe belép például egy ügyfélszolgálatos, a legtöbb esetben kap egy többnapos orientációs tréninget, különben nem tudná megfelelően végezni a munkáját. Viszont számos hazai vállalatnál, ha egy felső vezetőt vesznek fel, csak megmutatják neki az irodáját, átadják a számítógép belépési kódját, és várják, hogy kiválóan végezze a munkáját. A helyi sajátosságokra majd rájön magától, úgyis sok tapasztalata vanna, ez az a hozzáállás, ami rengeteg gondot tud okozni. A felső vezetőkre óriási felelősség hárul. A saját szintjén neki pont olyan stresszes beülni az újonnan kapott pozícióba, mint az ügyfélszolgálatosnak megjelenni az első munkanapon. A mi cégünk vezetőkiválasztási folyamatában épp ezért a beillesztés is szerves része a felvételnek, így nem kell 8-10 hónapot várni, hogy maximális hatékonysággal dolgozzon az új menedzser: ez az átmeneti idő lecsökkenthető 3-4 hónapra. Sokan aggódnak, hogy a rendszerváltás idején alakult vállalatoknál az alapítók hamarosan kiöregszenek, és nem lesznek megfelelő szakemberek, akik átvehetik a helyüket. Mit gondol erről? - Évek óta mondogatom különböző fórumokon, hogy ez óriási probléma lesz, de azt hiszem, hogy már most is az. Ez főleg a kis- és középvállalkozásokat érinti. A bajok egyik gyökere, hogy a multik és a kkv-k között kevés az átjárás: aki vezetőként az áttekinthető működéshez szokott, nehezen idomul a transzparencia hiányához, ami sajnos sok kis céget jellemez. Emiatt viszont a kkv-k nem könnyen találnak professzionális menedzsereket. A gondok másik forrása, hogy a tulajdonlásnak és a vállalatvezetésnek lassan külön kellene válnia, ám sok alapító nehezen engedi el a döntési jogköröket. Még akkor is, ha felvesznek egy ügyvezetőt maguk mellé, gyakran beleszólnak a kisebb döntésekbe is. Ezt viszont sok, önállósághoz szokott menedzser nehezen viseli, így a frigy hamar felbomlik. Rendkívül fontosnak tartom, hogy a vezetők felvételénél a személyes kapcsolatokra alapozott döntések helyett a kkv-k körében is elterjedjenek a professzionális kiválasztási eszközök, amelyek biztosítják a menedzserek beválását és hosszú távú sikerességét. DEVECSRI JÁNOS 2016/31. FIGYELŐ 55