Figyelő, 2016. július-szeptember (60. évfolyam, 27-39. szám)

2016-08-04 / 31. szám

Nyilván egy ilyen környezetbe csak egy bizonyos habitussal lehet beilleszkedni. Például az SAP is egy vezető informatikai vállalat, de aki az ottani közeget szokta meg, nem biztos, hogy a redmondiaknál is megállná a helyét. Ezért fontos meg­vizsgálni, hogy a jelentkező mihez szo­kott, és milyen céges kultúrában tud ha­tékonyan dolgozni. - Csak az a probléma, hogy a vállalati kultúra nem kap elég figyelmet? - A HR-szakmának egy komoly nóvu­ma az utóbbi években a csapatmunkában alkalmazott diverzitás. A szakemberek fel­ismerték, nem szabad arra törekedni, hogy hasonló emberek kerüljenek egy teambe. Inkább arra érdemes figyelni, hogy melyik az a szerepkör, amely náluk még hiány­zik. Ez is olyasmi, amire itthon nagyobb figyelmet kellene fordítani.­­ Önök a vezetői csapatok építésé­ben segítenek világszerte. Mire figyel­nek, amikor a menedzseri kompeten­ciákat vizsgálják? - A kompetenciák esetében nem tartom szerencsésnek, hogy sok cég üres hívósza­vakban határozza meg a jelölttel szemben támasztott elvárásait. A szinte mindenhol megjelenő kreatív vagy dinamikus szavak nagyon mást jelentenek a különböző vál­lalatok esetében, ezért fontos tisztázni a meghatározás tényleges tartalmát. Nem egyszerű pontosan megmondani, hogy mit jelent, amikor például egy bank krea­tív munkatársat akar felvenni. A vezetői kereséseink során a kompetenciákat négy csoportba soroljuk: stratégiai gondolko­dás, végrehajtás, érzelmi intelligencia és végül a spiritusz, vagyis hogy milyen bel­ső energiával rendelkezik az illető, illet­ve mennyire képes energizálni a csapatát. Hiába kiemelkedő valaki az egyikben, a másik háromban is jó kell legyen, külön­ben nem lesz megfelelő a feladatra. Ilyen szempontból olyan ez, mint egy iskolai fel­mérés. Ott sem lehet négy feladatból egyet ötösre írni, a többit meg egyesre. - Miképpen lehet a végére járni, hogy minden téren jól teljesít-e egy mene­dzser? - Az interjú egy fontos, de itthon elna­gyolva használt eszköz, amelyet sajnos gyakran kezdő HR-esekre bíznak. Pe­dig olyan ez, mint egy bonyolult szívmű­tét: hiába tanulja meg valaki tökéletesen az emberi test felépítését, az első operá­ciónál szembesülni fog azzal, hogy egy kicsit minden eset más. Épp emiatt csak azok az orvosok műtenek magabiztosan, akik már nagyszámú beavatkozáson van­nak túl. Mivel a vezetői interjúkra sem áll rendelkezésre néhány óránál több idő, a jelölt alapos és sokoldalú megismeréséhez nagyon profi, képzett szakemberekre van szükség, akik mögött lehetőleg legalább 10 éves tapasztalat áll. Rendkívül fontos része az átvilágításnak a referenciák be­kérése is, de ennek sem úgy érdemes ne­­kiállni, ahogy itthon szokás. - Mit kellene másképp csinálni? - Először is a referencialeveleknek nem sok haszna van, mivel a jelöltekről csak pozitívumokat tartalmaznak, a fejlesz­tendő területekről semmilyen informáci­ót nem kapunk. A megfelelő módszer az, hogy beszélni kell a referátorral, és tudni kell a szavak mögé látni: amit mond, an­nál sokszor lényegesen fontosabb az, aho­gyan mondja. A formális referenciáknál azonban sokkal relevánsabb információ­kat tartalmaznak azok az informális véle­mények, amelyeket a jelöltről a piac többi szereplőjétől lehet begyűjteni. Egy profi fejvadász - több évtizedes tapasztalattal a háta mögött - már nagyon széles kör- NÉVJEGY ■ 58 éves. ■ A Marx Károly Közgazdaságtudo­mányi Egyetemen okleveles közgaz­dász-képesítést, majd egyetemi dok­tori fokozatot szerzett. A Gödöllő­i Agrártudományi Egyetemen emberi­­erő­forrás-menedzserként végzett. ■ Az MTA Világgazdasági Kutatóinté­zetében 1987-től 5 évig tudományos kutatóként dolgozott, 1993 és 1997 között a Smaroglav & Tóth Kft. nevű recruitment cég ügyvezetője volt, a Transearch Hungary Kft.-t 1998 óta vezeti.­ben rendelkezik megbízható informáto­­ri networkkel. - Mi a véleménye a személyiségtesz­tekről? - Hasznosak, nagyon jól kiegészíthetik az interjún szerzett tapasztalatokat. Rend­kívül hatékony eszköz a menedzserek ké­pességeinek feltárására az értékelő köz­pont (assessment center) is, ahol különbö­ző, a munkájukban előforduló feladatokat kell megoldaniuk a jelölteknek. Például olyan feladatot adunk, hogy előre meg­adott információk alapján egy stratégiai tervet kell összeállítaniuk, amelyet, ha le­járt a kiszabott idő, prezentálniuk kell. A megfelelő módszerekkel 90 százalék fölé növelhető a sikeres, az adott cég számá­ra bevételben, profitban mérhető hasznot hozó vezetők kiválasztásának aránya. Eh­hez azonban szem előtt kell tartani, hogy a folyamat nem ér véget a munkaszerző­dés aláírásával. - Mit kellene utána még tenni? - Amikor egy cégbe belép például egy ügyfélszolgálatos, a legtöbb esetben kap egy többnapos orientációs tréninget, kü­lönben nem tudná megfelelően végezni a munkáját. Viszont számos hazai vál­lalatnál, ha egy felső vezetőt vesznek fel, csak megmutatják neki az irodáját, átad­ják a számítógép belépési kódját, és vár­ják, hogy kiválóan végezze a munkáját. A helyi sajátosságokra majd rájön ma­gától, úgyis sok tapasztalata van­­­na, ez az a hozzáállás, ami rengeteg gondot tud okozni. A felső vezetőkre óriási fele­lősség hárul. A saját szintjén neki pont olyan stresszes beülni az újonnan kapott pozícióba, mint az ügyfélszolgálatosnak megjelenni az első munkanapon. A mi cé­günk vezetőkiválasztási folyamatában épp ezért a beillesztés is szerves része a felvé­telnek, így nem kell 8-10 hónapot várni, hogy maximális hatékonysággal dolgoz­zon az új menedzser: ez az átmeneti idő lecsökkenthető 3-4 hónapra.­­ Sokan aggódnak, hogy a rendszer­­váltás idején alakult vállalatoknál az alapítók hamarosan kiöregszenek, és nem lesznek megfelelő szakemberek, akik átvehetik a helyüket. Mit gon­dol erről? - Évek óta mondogatom különböző fó­rumokon, hogy ez óriási probléma lesz, de azt hiszem, hogy már most is az. Ez főleg a kis- és középvállalkozásokat érin­ti. A bajok egyik gyökere, hogy a multik és a kkv-k között kevés az átjárás: aki ve­zetőként az áttekinthető működéshez szo­kott, nehezen idomul a transzparencia hiá­nyához, ami sajnos sok kis céget jellemez. Emiatt viszont a kkv-k nem könnyen talál­nak professzionális menedzsereket. A gon­dok másik forrása, hogy a tulajdonlásnak és a vállalatvezetésnek lassan külön kelle­ne válnia, ám sok alapító nehezen engedi el a döntési jogköröket. Még akkor is, ha felvesznek egy ügyvezetőt maguk mellé, gyakran beleszólnak a kisebb döntésekbe is. Ezt viszont sok, önállósághoz szokott menedzser nehezen viseli, így a frigy ha­mar felbomlik. Rendkívül fontosnak tar­tom, hogy a vezetők felvételénél a szemé­lyes kapcsolatokra alapozott döntések he­lyett a kkv-k körében is elterjedjenek a pro­fesszionális kiválasztási eszközök, ame­lyek biztosítják a menedzserek beválását és hosszú távú sikerességét. DEVECSRI JÁNOS 2016/31. FIGYELŐ 55

Next