Hét Nap, 2004 (1. évfolyam, 1-51. szám)
2003-12-15 / 1. szám
HétN*!» 2003. december 15, „Ha rossz döntés születik, vitatkozni kell... Interjú Horváth Istvánnal, a Dunaferr Rt. első elnök-vezérigazgatójával folytatás az 1. oldalról Meggyőződésem, hogy egy kezdő mérnöknek jó tudnia azt, milyen körülmények között dolgoznak az emberek. Mellesleg jó nevelő rendszernek bizonyult az egész. -És a továbbiak? - Szerencsém volt. Ugyanis végigjártam a Dunai Vasmű folyamataiban minden posztot az elnök-vezérigazgatói funkcióig eljutva. Az első feladatom a Meleghengermű nagyjavításának levezénylése volt. Pár hónappal előtte elröpült a vízszintes hengerállvány hajtómotorja, gyakorlatilag szétrobbant. Nem lehetett tudni, hogy szándékosan vagy véletlenül történt. Kíváncsiak voltak, miként oldom meg ezt a problémát. Amikor jelentették az elkészültét, ellenőriztem elemenként a forgórészt. Kifelé jövet belebotlottam egy pajszerbe, s ha akkor azt mondom, hogy indulhat a berendezés, a pajszer ugyanezt a bajt okozta volna. A javítást sikerült a főnökeim legnagyobb megelégedésére levezényelnem. Amikor elhatározta a cég - Borovszky Ambrus vezérigazgató idején -, hogy elindul a tovább-feldolgozott termékek irányába is, legelsőnek az acélszerkezet- és a lemezradiátor-gyártást kezdték el. Bozsik Imrét, a Hengermű műszaki vezetőjét az új gyárrészleg vezetőjének nevezték ki, s mint villamosmérnök megkérdezte, hogy vállalnám-e a Radiátor üzem beindítását? A vezérigazgató is megkérdezte, és természetesen vállaltam, ezáltal az egész beruházásért - a megtervezéséért, a magvalósításáért - én voltam a felelős. Egy hónapig Németországban tanultam a radiátorgyártást. Később kiderült, hogy nem kell ide óriási villamosmérnöki tudás, mert ezekben a berendezésekben egyszerűen csak egy kártyát kellett cserélni, ahhoz pedig a műszerészek is értenek. Akkor lettem hűtlen a villamosmérnöki szakmához, ugyanis elvállaltam a technológiai munkákat. A másik ilyen jelentős dolog az acélszerkezet-gyártás elindulása. Az első időben dohányszárításra alkalmas könnyűszerkezetes épületeket készítettünk. A hatvanas évek közepén nagy mennyiségű dohány termett, de kevés volt a tároló. Hetek alatt fel lehetett állítani ezeket a szerkezeteket. Amikor ezen túljutottunk, akkor kezdtük továbbfejleszteni, és eljutottunk odáig, hogy Közép-Európa legnagyobb acélszerkezet gyártói lettünk. Képesek voltunk az épületen kívül az Ikarusz buszok alvázának gyártására, hidat is tudtunk volna építeni. Kifejlesztettük a nagyszilárdságú szerkezeti acélt, és idetelepítettünk egy tüzi-horganyzó üzemet. Az így előállított terméket másutt nem igen gyártották. Sajnálom, hogy kiment a divatból, mert gazdaságos megoldásnak bizonyult. Harminc év garanciát vállaltunk az ebből az anyagból készített csarnokokra. - Kikre emlékszik szívesen vissza az elődök közül? - Az első vezérigazgatóval, Borovszky Ambrussal kialakult kapcsolatunk során folyamatosan elismerte munkámat. A radiátorgyártást szinte mindennap megnézte, szívügye volt, hogy mi lesz a gyárból. Závodi Imrét nevezték ki utódjául, míg ő a minisztériumban dolgozott, de túl sok együttműködni valónk nem volt az egy év alatt. Borovszky pedig rájött, hogy nem miniszterhelyettesnek való, hanem vállalatvezetőnek, s így visszajött. Dr. Szabó Ferenc meglehetősen sokáig volt vezérigazgató. Az acélszerkezeti fővállalkozás megszervezésének feladatát már tőle kaptam. Az első privatizációkat én szerveztem. Az első meghatározó privatizáció a Voest-Alpine-vel közösen történt. Azért kellett a Hideghengerművünket így megosztani, mert jelentős fejlesztések kellettek azonnal, s a Voest megígérte, hogy véghez viszi, azonban a piacok és a Voest vezetésének megváltozása miatt elmaradtak a beígért fejlesztések. Amikor eladtuk az Oxigén gyárat, másfél évig gondolkodtam azon, hogyan lehet megfogni a társat, nehogy cserbenhagyjon minket. A gyár egy vezetékkel rendelkezik, a Dunaferrt látja el, s ha a vezetéket elzárják, akkor komoly baj van. Utána néztem, hol alkalmazzák ezt a fajta megoldást. Hollandiában találtam egy ilyet, a legnagyobb európai magáncégnél. Megkerestem őket, s megnéztem a szerződéseket és a működési rendszert, s rájöttem, nem kell attól félni, hogy elzárják a csapot, még akkor sem, ha elég jelentős külföldi piacot sikerül szerezniük. Az erőművet is azért hirdettük meg, mert igen jelentős fejlesztéseket kellett végrehajtani, a Dunaferrnek pedig nem volt elég pénze, csak arra futotta, hogy a vasműs technológián javítsunk, a termékválasztékot bővítsük, hogy az adott termékstruktúrán belül minél értékesebb termékeket állítsunk elő, s eközben jelentős környezetvédelmi feladatokat oldjunk meg. Tudtam, hogy az energiaellátást racionalizálják. Az erőmű privatizációs pályázatot egy amerikai cég nyerte meg, akivel a kezdetektől jól együttműködtünk. Egy dolog zavart, hogy rendkívül sokat változtak a vezetők az amerikai cégnél, és időnként azt sem tudtam, kivel kell a kapcsolatot tartani. De szerencsére Aranyos József, aki az új vállalat vezetője lett, tudta mindig, kihez kell fordulnunk, ha a tulajdonost keresem. - A privatizációs történetek kapcsán időben előre szaladtunk. Menjünk vissza az 1991-es évre, amely nevezetes az életében. Mi is volt ez az esemény? - Viszonylag egy időben ment nyugdíjba Bozsik Imre és Répásy Gellért. Szabó Ferenc úgy döntött, hogy betölti a helyüket, de nem nevezi ki a vezérigazgató helyettest. Egy év múlva szándékozott visszatérni rá, s akkor dönt: Szabó József vagy én. Egy év elteltével közölte velem, engem nevez ki, de pályázatot írnak ki. Nem örültem a pályázatnak, utólag viszont beismerem, hogy így volt helyes. Megnyertem a pályázatot és kineveztek vezérigazgatónak.A közelmúltban jelent meg Szalai Erzsébet szociológus „Gazdasági elit és társadalom a magyarországi újkapitalizmusban ” című kötete, amelyben többek között a Dunaferr-ről is szó van, mégpedig egy Önnel készített mélyinterjút is közre ad. Ebben a következők olvashatók: „Amikor kineveztek vezérigazgatónak, azt várta tőlem a miniszterem is, hogy lefejezem az itteni vezetést, mert ez egy posztkommunista vezetés. ” Emlékszik erre a szándékára? Hogyne. Nagyon érdekes volt, amikor átvettem a megbízólevelem, azt mondtam hozzá, hogy ezt a megbízólevelet akkor adják át nekem, ha tudomásul veszik a feltételeimet. Akkor MDF- es volt a miniszter: Bod Péter Ákos. Az egyik, hogy nem leszek párttag. A másik, hogy a saját munkatársaimat én nevezem ki. Egy ideig spekulált, s azt válaszolta, hogy tudomásul veszi. Az MDF valóban az iménti álláspontot hangoztatta. A munkatársaim mind fiatalemberek voltak a szocializmus idején. Akkor futottak be első vezető pozícióikba, amikor Magyarországon a reform elkezdődött. Megmondtam nekik, nem érdekel a múlt, nálam a teljesítmény számít. Ezek a személyek az idők során bizonyították, hogy alkalmasak arra, ami a feladatuk, és nem utolsó sorban elfogadnak vezetőjüknek. Sohase haragudtam azért, ha valakinek más véleménye volt, de a vita végén megegyeztünk, s onnantól egységesen hajtották végre a célkitűzéseket. Az eredményesség nagy része ezen múlott. A következő kormány az MSZP pártjára épült, ilyen fölvetéssel nem találkoztam, de az utána jövő FIDESZ kormány megint elkezdte mondogatni. Sokáig meg sem hallottam, de amikor az ÁPV Rt. elnöke beszámoltatott, hogy és mint, megint csak elmondtam az indokaimat. Egy idő után látszott, hogy a miniszterelnök semmiképpen sem akarja, hogy én itt vezető maradjak. Millió dolgot találtak ki. Két és fél éven keresztül birkóztam ezzel a vonallal, nem nagyon adtam tovább a munkatársaimnak, azt mondtam, ti dolgozzatok, ha meg tudom védeni a céget, megvédem, ha pedig nem, akkor más sem tudja megvédeni. A végén már látszott, hogy az én székem is beleremeg, anélkül, hogy bármi negatívat rám tudtak volna bizonyítani - rendőrség, ügyészség, VPOP, APEH stb., tehát minden állami tulajdonban lévő ellenőrző szervezet hónapokat ült a Dunaferren. Amikor a végére jutottak, megállapították, hogy teljesen korrektül és jól dolgozott ez a vezetés, és az Acél-XXI. Kft. sem volt szabálytalan. Az imént említett könyvből idéznék még egy gondolatot: „Ha nem csináljuk meg 91-ben a szervezeti átalakítást, nem vagyok róla meggyőződve, hogy az állami vállalat túlélte volna ezt az időszakot. ” A vállalatszervezésnek több változata van, és a végeredmény is több lehet. Amikor már a nyolcvanas évek közepén tudtuk, hogy Magyarországra is eljut a piacgazdálkodás, felmértük, hogy milyen változások szükségesek ahhoz, hogy piaci módon alkalmazkodni tudjunk a körülményekhez. Hazánkban ezzel még nem foglalkoztak a cégek. Elkészült egy tervezet, amiből alaposan kivettem a részemet, s igyekeztem a saját gondolataimat keresztül vinni. Kinevezésem után összehívtam a hetven-nyolcvan fős felső vezetést, és bejelentettem, hogy elkészítjük a Dunai Vasmű stratégiáját. A vezetők saját alkotásként védték, és következetesen végrehajtották. A piacgazdaságra való felkészülést céloztuk meg benne, a vállalatfejlesztés és szervezetfejlesztés irányát határoztuk meg. Elkészítésébe bevonták a közgazdasági egyetem szakemberek, akik ún. szamárvezető szerepet töltöttek be. Végül is felkértek arra, hogy az a egyetemen tanítsam stratégia-készítést, ami később kötelező tantárgy lett. Új dolognak számított a konszern megszervezése is. Magyarországon még ma sincs konszerntörvény. A vezetők nem örültek annak, hogy belevágtam. Az élet bizonyította, hogy helyesen tettük, s ha nem szervezzük át a céget, ma nagy bajban lenne. Nyolcvankilenctől kilencvenkettőig a hazai acélfelhasználás a negyvenkilenc százalékára esett vissza. Mi nem tehettük, hogy leállítjuk az egyik kohót, mert az óriási önköltség-növekedést jelentett volna, sok ember utcára kerül, ehelyett azt mondtam, tessék a felesleges terméket eladni exportra. Szerencsénk volt, mert akkor volt a kínai piac fellendülése, a kínai boom, s Kína hatalmas felvevő piacnak bizonyult, minden acélgyártó Kínába szállított, még az európaiak is. Az Európai Uniónak volt egy olyan előírása, hogy a bázishoz képest a keleteurópaiak nem emelhetik számottevően az exportjukat, mi mégis belevágtunk, hiszen a bázis, mint viszonyítási alap lehetővé tette. Végül a Távol-Keleten minimális exportunk maradt, behoztuk Németországba, Olaszországba, időnként Angliába, Franciaországba. Az Euroferrel jó kapcsolatban voltam, ezzel együtt szigorúan betartatták velünk is az exportkorlátozásra vonatkozó előírásokat. - Beszélgessünk a volt kollégáiról... -Nagyon sok olyan munkatársam volt, akiket nem felejtek el, akik nagyon sokat segítettek, és feltétel nélkül bíztam bennük. Mindenek előtt megemlítem Csinády Gábort, aki a diplomakészítésem ipari konzulense volt. Egyből bedobott a mélyvízbe. A későbbiekben is szinte minden villamos problémát vele konzultáltam meg először. Bozsik Imre, aki annak idején meghívott a Lemezfeldolgozóba, tanítómesterem volt szigorúságban, fegyelemben, vezetésben. Felnőttem mellette annyira, hogy tudtam folytatni az ő tevékenységét. Vezérigazgató helyettes kollégáim közül kiváló banki kapcsolatokkal rendelkezett Hirczi József és Jakab Irén. Jó humánpolitikánk volt, ennek alapjait korábban lerakták, de Zsíros Mária az elvárásoknak megfelelően folytatta. Kocsa László egészen megbetegedéséig kiváló munkát végzett. Sándor Péter a magyar energiaszektorban elismert szakember volt. Szűcs László remek acélgyártó szakember. Réti Vilmossal végigjártuk a világot, s tisztában voltunk vele, hogy a világ merre megy. Olyan helyeken jártunk, ahová az egyszerű konkurenciát nem engedik be. A Lemezalakító sokáig töretlenül fejlődött, ezen a területen Menyhárt Ferenc volt a legjobb vezető. A szolgáltató területek élén is jó szakemberek ültek, akik értettek is ahhoz, ami rájuk volt bízva, de e mellett vezetőnek is elfogadottak voltak. Nagyon összefogott, együttes munka folyt vállalatcsoporton belül. Amikor a vagyonkezelői szerződést megkötöttük, Horn kormány azt a mondta, a Dunaferr-re egy fillért nem adhat, egyrészt az európai megállapodás miatt, másrészt, képes saját maga megélni. Hogy meg is éljen és folyamatosan fejlődjön, s az országnak is előnyös legyen, ezért írták ki ezt a pályázatot. Egy-két világcég is megvásárolta a pályázati csomagot. Volt, aki visszalépett a kemény feltételek miatt. Teljesen véletlenül lett huszonegy fős, s ha már így alakult, hozzátettem, hogy ez a csapat viszi át a huszonegyedik századba a Dunaferrt. A személyek kiválasztásánál azt vizsgáltam, hogy az egyes területeken ki az a meghatározó egyéniség, aki a legnagyobb hatással van a vállalati folyamatokra. - És itt van az azóta sokat vitatott vagyonkezelői szerződés... - Az országban az utóbbi időben rendkívül negatív visszhangot váltott ki a vagyonkezelői szerződés, s még ma is vannak olyan magas szintű vezetők, akik nem tudják, hogy mi volt ennek a lényege. Amikor elmondom, hogy működött, mennyit engedtünk már a szerződésből, akkor ledöbbennek azon, hogy lehetett rablócsapatnak minősíteni bennünket. A jelenlegi miniszterelnök, miután megnézte, korrektnek és tisztességesnek tartotta a szerződést. De az ország még mindig nem igazán tudja, és az a széleskörű kapcsolatrendszer, ami a kezemben van, sokat segít azon, hogy ezen változtassak. Alelnöke vagyok továbbra is a Gyáriparosok Országos Szövetségének. A Közbeszerzési Tanács tagja maradtam, sokáig alelnöke voltam. A Magyar Ipari Konszernek Országos Szövetségét annak idején a javaslatomra hoztuk létre. Elnök-vezérigazgatósága idején számos kitüntetést kapott, míg a vállalat élén állt, úgy tűnt, hogy elégedettek voltak önnel... - Én is meglepődtem, amikor a költözködéskor megláttam, mennyi kitüntetést kaptam az évek folyamán a sporttársadalomtól, az újságíró társadalomtól, de elsősorban a gazdasági vonaltól. Természetesen a legmagasabb rangúnak a Göncz Árpádtól átvettet tartottam, ez már egy olyan állami kitüntetés, amit nagyon kevesen kapnak meg. Amikor a város díszpolgárává megválasztottak, azt hittem, az van benne, a város biztos abban, hogy visszajövök, és akkor még én is biztos hittem... Az Eötvös Lóránd Díj azért különleges, mert azt a tudományos tevékenységért adják. Az, hogy a Magyar Tudományos Akadémia Gazdasági Vezetők Albizottságának az elnöke vagyok, bizonyára szerepet játszott az e ismerésben. Ezt a fórumot én hoztam létre annak idején azzal a céllal, hogy a gazdasági vezetőket, a tudósokat és a kormány tagjait egy asztalhoz ültessük őszinte véleménycserére. A tudós társadalom és a FIDESZ kormányt leszámítva, amikor a miniszterek nem akartak velem találkozni, minden kormányból a miniszterek részt vettek ezeken az összejöveteleken, őszintén feltárták a szándékaikat. A mai napig vigyázok arra, hogy ne politikai összejövetel legyen, és ne azzal foglalkozzanak, hogy mit csinálnak rosszul, hanem azt mondják el, mitől lesz jobb? Mi az, ami segít, mi az, ami adott körülmények között felgyorsítja a folyamatokat? Mióta kikerültem a kórházból, soros üléseinken az egészségüggyel és az oktatással foglalkoztunk. - Sokan azzal vádolták Dunaferrt, hogy a cég rátelepedett a városra... - Az iparűzési adón kívül jelentősen segítettük a kórházat, óriási támogatásban részesült a sport. Nem úgy, hogy ha sport, akkor fizetünk, hanem úgy, hogy ha eredmény van, akkor fizetünk. Dunaújváros felsőoktatását és egész oktatási rendszerét, valamint a művészeti és kulturális tevékenységet is támogattuk. Nem telepedtünk rá, együttműködtünk. - A gyár privatizáció közben van. Hogy látja a folyamatokat? - Kívánom, hogy a Dunaferr privatizációja pozitívan záruljon, minél gyorsabban felfejlesszék legalább a régi szintre, azt követően pedig nagy tempóban fejlesszék a ma legkorszerűbb technológiák irányába. A termékek minőségének fejlesztésében nem lehet sohasem megállni, óriási a verseny a piacon, hiszen túltermelés van az acéliparban, aki nem tud lépést tartani, kiszorul a piacokról. Azt kívánom, hogy a vállalat, a város és az ország érdekeit szolgáló privatizátor legyen. Onnantól kezdve a város ismét virágozni fog, és a vasműves emberekből elveszik az a félelem, ami bennük van: soha senki nem tudja, mikor fogják „falhoz állítani”, mikor rúgják ki. Óriási összhang szükséges a vezetésben, sajnos ennek a súlyát sokan nem érzik. Ekkora céget nem lehet e nélkül vezetni! Ha rossz döntés születik, akkor pedig vitatkozni kell rajta. Nem mernek...Látok olyan lehetőséget a privatizációra jelentkezettek között, akik erre képesek lesznek, csak az a kérdés, hogy a továbbiakban elfogadják-e azokat a feltételeket, amiket nagyon fontosnak tartok, így például azt, hogy az érc minősége nem romolhat. Sajnálom, hogy el kellett költöznünk Dunaújvárosból, de az egészségem érdekében ezt kellett tennem. Egy állandó feszültség volt bennem amiatt, hogy nem tehetem azt, amit szeretnék. Szente Tünde 55 f