Hét Nap, 2004 (1. évfolyam, 1-51. szám)

2003-12-15 / 1. szám

HétN*!» 2003. december 15, „Ha rossz döntés születik, vitatkozni kell... Interjú Horváth Istvánnal, a Dunaferr Rt. első elnök-vezérigazgatójával folytatás az 1. oldalról Meggyőződésem, hogy egy kezdő mérnöknek jó tudnia azt, milyen körülmények között dol­goznak az emberek. Mellesleg jó nevelő rendszernek bizonyult az egész. -És a továbbiak? - Szerencsém volt. Ugyanis végig­jártam a Dunai Vasmű fo­lyamataiban minden posztot az elnök-vezérigazgatói funkcióig eljutva. Az első feladatom a Me­leghengermű nagyjavításának le­vezénylése volt. Pár hónappal előtte elröpült a vízszintes hen­gerállvány hajtómotorja, gyakor­latilag szétrobbant. Nem lehetett tudni, hogy szándékosan vagy vé­letlenül történt. Kíváncsiak vol­tak, miként oldom meg ezt a problémát. Amikor jelentették az elkészültét, ellenőriztem elemen­ként a forgórészt. Kifelé jövet be­lebotlottam egy pajszerbe, s ha akkor azt mondom, hogy indulhat a berendezés, a pajszer ugyanezt a bajt okozta volna. A javítást sike­rült a főnökeim legnagyobb meg­elégedésére levezényelnem. Ami­kor elhatározta a cég - Borovszky Ambrus vezérigazgató idején -, hogy elindul a tovább-feldolgo­­zott termékek irányába is, legel­sőnek az acélszerkezet- és a le­mezradiátor-gyártást kezdték el. Bozsik Imrét, a Hengermű mű­szaki vezetőjét az új gyárrészleg vezetőjének nevezték ki, s mint villamosmérnök megkérdezte, hogy vállalnám-e a Radiátor üzem beindítását? A vezérigazga­tó is megkérdezte, és természete­sen vállaltam, ezáltal az egész be­ruházásért - a megtervezéséért, a magvalósításáért - én voltam a felelős. Egy hónapig Németor­szágban tanultam a radiátorgyár­tást. Később kiderült, hogy nem kell ide óriási villamosmérnöki tudás, mert ezekben a berendezé­sekben egyszerűen csak egy kár­tyát kellett cserélni, ahhoz pedig a műszerészek is értenek. Akkor lettem hűtlen a villamosmérnöki szakmához, ugyanis elvállaltam a technológiai munkákat. A másik ilyen jelentős dolog az acélszer­kezet-gyártás elindulása. Az első időben dohányszárításra alkalmas könnyűszerkezetes épületeket ké­szítettünk. A hatvanas évek köze­pén nagy mennyiségű dohány ter­mett, de kevés volt a tároló. Hetek alatt fel lehetett állítani ezeket a szerkezeteket. Amikor ezen túlju­tottunk, akkor kezdtük továbbfej­leszteni, és eljutottunk odáig, hogy Közép-Európa legnagyobb acélszerkezet gyártói lettünk. Ké­pesek voltunk az épületen kívül az Ikarusz buszok alvázának gyártására, hidat is tudtunk volna építeni. Kifejlesztettük a nagyszi­lárdságú szerkezeti acélt, és idete­lepítettünk egy tüzi-horganyzó üzemet. Az így előállított termé­ket másutt nem igen gyártották. Sajnálom, hogy kiment a divat­ból, mert gazdaságos megoldás­nak bizonyult. Harminc év garan­ciát vállaltunk az ebből az anyag­ból készített csarnokokra. - Kikre emlékszik szívesen vissza az elődök közül? - Az első vezérigazgatóval, Borovszky Ambrussal kialakult kapcsolatunk során folyamatosan elismerte munkámat. A radiátor­gyártást szinte mindennap meg­nézte, szívügye volt, hogy mi lesz a gyárból. Závodi Imrét nevezték ki utódjául, míg ő a minisztérium­ban dolgozott, de túl sok együtt­működni valónk nem volt az egy év alatt. Borovszky pedig rájött, hogy nem miniszterhelyettesnek való, hanem vállalatvezetőnek, s így visszajött. Dr. Szabó Ferenc meglehetősen sokáig volt vezér­­igazgató. Az acélszerkezeti fővál­lalkozás megszervezésének fel­adatát már tőle kaptam. Az első privatizációkat én szerveztem. Az első meghatározó privatizáció a Voest-Alpine-vel közösen történt. Azért kellett a Hideghengermű­vünket így megosztani, mert je­lentős fejlesztések kellettek azon­nal, s a Voest megígérte, hogy véghez viszi, azonban a piacok és a Voest vezetésének megváltozá­sa miatt elmaradtak a beígért fej­lesztések. Amikor eladtuk az Oxi­gén gyárat, másfél évig gondol­kodtam azon, hogyan lehet meg­fogni a társat, nehogy cserben­hagyjon minket. A gyár egy veze­tékkel rendel­kezik, a Dunaferrt látja el, s ha a veze­téket elzárják, akkor komoly baj van. Utána néztem, hol al­kalmazzák ezt a fajta megol­dást. Hollandi­ában találtam egy ilyet, a leg­nagyobb euró­pai magáncég­nél. Megkeres­tem őket, s megnéztem a­­ szerződéseket és a működési rendszert, s rájöttem, nem kell at­tól félni, hogy elzárják a csapot, még akkor sem, ha elég jelentős külföldi piacot sikerül szerezniük. Az erőművet is azért hirdettük meg, mert igen jelentős fejleszté­seket kellett végrehajtani, a Dunaferrnek pedig nem volt elég pénze, csak arra futotta, hogy a vasműs technológián javítsunk, a termékválasztékot bővítsük, hogy az adott termékstruktúrán belül minél értékesebb termékeket állít­sunk elő, s eközben jelentős kör­nyezetvédelmi feladatokat old­junk meg. Tudtam, hogy az ener­gia­ellátást racionalizálják. Az erőmű privatizációs pályázatot egy amerikai cég nyerte meg, aki­vel a kezdetektől jól együttmű­ködtünk. Egy dolog zavart, hogy rendkívül sokat változtak a veze­tők az amerikai cégnél, és időn­ként azt sem tudtam, kivel kell a kapcsolatot tartani. De szerencsé­re Aranyos József, aki az új válla­lat vezetője lett, tudta mindig, ki­hez kell fordulnunk, ha a tulajdo­nost keresem. - A privatizációs történetek kap­csán időben előre szaladtunk. Menjünk vissza az 1991-es évre, amely nevezetes az életében. Mi is volt ez az esemény? - Viszonylag egy időben ment nyugdíjba Bozsik Imre és Répásy Gellért. Szabó Ferenc úgy dön­tött, hogy betölti a helyüket, de nem nevezi ki a vezérigazgató he­lyettest. Egy év múlva szándéko­zott visszatérni rá, s akkor dönt: Szabó József vagy én. Egy év el­teltével közölte velem, engem ne­vez ki, de pályázatot írnak ki. Nem örültem a pályázatnak, utó­lag viszont beismerem, hogy így volt helyes. Megnyertem a pályá­zatot és kineveztek vezérigazga­tónak.­­A közelmúltban jelent meg Szalai Erzsébet szociológus „Gazdasági elit és társadalom a magyarországi újkapitalizmus­ban ” című kötete, amelyben töb­bek között a Dunaferr-ről is szó van, még­pedig egy Önnel készí­tett mélyinterjút is közre ad. Eb­ben a következők olvashatók: „Amikor kineveztek vezérigazga­tónak, azt várta tőlem a miniszte­rem is, hogy lefejezem az itteni vezetést, mert ez egy posztkom­munista vezetés. ” Emlékszik erre a szándékára?­­ Hogyne. Nagyon érdekes volt, amikor átvettem a megbízó­­levelem, azt mondtam hozzá, hogy ezt a megbízólevelet akkor adják át nekem, ha tudomásul ve­szik a feltételeimet. Akkor MDF- es volt a miniszter: Bod Péter Ákos. Az egyik, hogy nem leszek párttag. A másik, hogy a saját munkatársaimat én nevezem ki. Egy ideig spekulált, s azt vála­szolta, hogy tudomásul veszi. Az MDF valóban az iménti álláspon­tot hangoztatta. A munkatársaim mind fiatalemberek voltak a szo­cializmus idején. Akkor futottak be első vezető pozícióikba, ami­kor Magyarorszá­gon a reform el­kezdődött. Meg­mondtam nekik, nem érdekel a múlt, nálam a tel­jesítmény számít. Ezek a személyek az idők során bi­zonyították, hogy alkalmasak arra, ami a feladatuk, és nem utolsó sor­ban elfogadnak vezetőjüknek. So­hase haragudtam azért, ha valaki­­nek más véleménye volt, de a vita végén megegyeztünk, s onnantól egységesen hajtották végre a cél­kitűzéseket. Az eredményesség nagy része ezen múlott. A követ­kező kormány az MSZP pártjára épült, ilyen fölvetéssel nem talál­koztam, de az utána jövő FIDESZ kormány megint el­kezdte mon­dogatni. Sokáig meg sem hallot­tam, de amikor az ÁPV Rt. elnö­ke beszámoltatott, hogy és mint, megint csak elmondtam az indo­kaimat. Egy idő után látszott, hogy a miniszterelnök semmikép­pen sem akarja, hogy én itt veze­tő maradjak. Millió dolgot talál­tak ki. Két és fél éven keresztül birkóztam ezzel a vonallal,­­ nem nagyon adtam tovább a munkatár­saimnak­­, azt mondtam, ti dol­gozzatok, ha meg tudom védeni a céget, megvédem, ha pedig nem, akkor más sem tudja megvédeni. A végén már látszott, hogy az én székem is beleremeg, anélkül, hogy bármi negatívat rám tudtak volna bizonyítani - rendőrség, ügyészség, VPOP, APEH stb., te­­­­hát minden állami tulajdonban lé­vő ellenőrző szervezet hónapokat ült a Dunaferren. Amikor a végé­re jutottak, megállapították, hogy teljesen korrektül és jól dolgozott ez a vezetés, és az Acél-XXI. Kft. sem volt szabálytalan.­­ Az imént említett könyvből idéznék még egy gondolatot: „Ha nem csináljuk meg 91-ben a szervezeti átalakítást, nem va­gyok róla meggyőződve, hogy az állami vállalat túlélte volna ezt az időszakot. ”­­ A vállalatszervezésnek több változata van, és a végeredmény is több lehet. Amikor már a nyolcvanas évek közepén tudtuk, hogy Magyarországra is eljut a piacgazdálkodás, felmértük, hogy milyen változások szükségesek ahhoz, hogy piaci módon alkal­mazkodni tudjunk a körülmé­nyekhez. Hazánkban ezzel még nem foglalkoztak a cégek. Elké­szült egy tervezet, amiből alapo­san kivettem a részemet, s igye­keztem a saját gondolataimat ke­resztül vinni. Kinevezésem után összehívtam a hetven-nyolcvan fős felső vezetést, és bejelentet­tem, hogy elkészítjük a Dunai Vasmű stratégiáját. A vezetők sa­ját alkotásként védték, és követ­kezetesen végrehajtották. A piac­­gazdaságra való felkészülést cé­loztuk meg benne, a vállalatfejlesztés és szervezetfejlesztés irányát határoztuk meg. Elkészítésébe bevonták a közgaz­dasági egyetem szakemberek, akik ún. szamárvezető szerepet töltöttek be. Végül is felkér­tek arra, hogy az a egyetemen tanítsam stratégia-készí­tést, ami később kö­telező tantárgy lett. Új dolognak számí­tott a konszern megszervezése is. Magyarországon még ma sincs konszerntörvény. A vezetők nem örültek annak, hogy belevágtam. Az élet bizonyította, hogy helye­sen tettük, s ha nem szervezzük át a céget, ma nagy bajban lenne. Nyolcvankilenctől kilencvenket­­tőig a hazai acélfelhasználás a negyvenkilenc százalékára esett vissza. Mi nem tehettük, hogy le­állítjuk az egyik kohót, mert az óriási önköltség-növekedést je­lentett volna, sok ember utcára kerül, ehelyett azt mondtam, tes­sék a felesleges terméket eladni exportra. Szerencsénk volt, mert akkor volt a kínai piac fellendülé­se, a kínai­ boom, s Kína hatalmas felvevő piacnak bizonyult, min­den acélgyártó Kínába szállított, még az európaiak is. Az Európai Uniónak volt egy olyan előírása, hogy a bázishoz képest a kelet­európaiak nem emelhetik számot­tevően az exportjukat, mi mégis belevágtunk, hiszen a bázis, mint viszonyítási alap lehetővé tette. Végül a Távol-Keleten minimális exportunk maradt, behoztuk Né­metországba, Olaszországba, időnként Angliába, Franciaor­szágba. Az Euroferrel jó kapcso­latban voltam, ezzel együtt szigo­rúan betartatták velünk is az ex­portkorlátozásra vonatkozó elő­írásokat. - Beszélgessünk a volt kol­légáiról... -Nagyon sok olyan munka­társam volt, akiket nem felejtek el, akik nagyon sokat segítettek, és feltétel nélkül bíztam bennük. Mindenek előtt megemlítem Csinády Gábort, aki a diplomaké­szítésem ipari konzulense volt. Egyből bedobott a mélyvízbe. A későbbiekben is szinte minden villamos problémát vele konzul­táltam meg először. Bozsik Imre, aki annak idején meghívott a Le­mezfeldolgozóba, tanítómesterem volt szigorúságban, fegyelemben, vezetésben. Felnőttem mellette annyira, hogy tudtam folytatni az ő tevékenységét. Vezérigazgató helyettes kollégáim közül kiváló banki kapcsolatokkal rendelkezett Hirczi József és Jakab Irén. Jó hu­mánpolitikánk volt, ennek alapja­it korábban lerakták, de Zsíros Mária az elvárásoknak megfelelő­en folytatta. Kocsa László egé­szen megbetegedéséig kiváló munkát végzett. Sándor Péter a magyar energiaszektorban elis­mert szakember volt. Szűcs Lász­ló remek acélgyártó szakember. Réti Vilmossal végigjártuk a vilá­got, s tisztában voltunk vele, hogy a világ merre megy. Olyan helye­ken jártunk, ahová az egyszerű konkurenciát nem engedik be. A Lemezalakító sokáig töretlenül fejlődött, ezen a területen Meny­hárt Ferenc volt a legjobb vezető. A szolgáltató területek élén is jó szakemberek ültek, akik értettek is ahhoz, ami rájuk volt bízva, de e mellett vezetőnek is elfogadot­tak voltak. Nagyon összefogott, együttes munka folyt vállalatcso­porton belül. Ami­kor a vagyonkeze­lői szerződést megkötöttük, Horn kormány azt a mondta, a Dunaferr-re egy fillért nem adhat, egyrészt az euró­pai megállapodás miatt, másrészt, képes saját maga megélni. Hogy meg is éljen és fo­lyamatosan fejlőd­jön, s az ország­nak is előnyös le­gyen, ezért írták ki ezt a pályázatot. Egy-két világcég is megvásárolta a pályázati cso­magot. Volt, aki visszalépett a ke­mény feltételek miatt. Teljesen véletlenül lett huszonegy fős, s ha már így alakult, hozzátettem, hogy ez a csapat viszi át a huszon­egyedik századba a Dunaferrt. A személyek kiválasztásánál azt vizsgáltam, hogy az egyes terüle­teken ki az a meghatározó egyéni­ség, aki a legnagyobb hatással van a vállalati folyamatokra. - És itt van az azóta sokat vitatott vagyonkezelői szerződés... - Az országban az utóbbi időben rendkívül negatív vissz­hangot váltott ki a vagyonkezelői szerződés, s még ma is vannak olyan magas szintű vezetők, akik nem tudják, hogy mi volt ennek a lényege. Amikor elmondom, hogy működött, mennyit enged­tünk már a szerződésből, akkor ledöbbennek azon, hogy lehetett rablócsapatnak minősíteni ben­nünket. A jelenlegi miniszterel­nök, miután megnézte, korrekt­nek és tisztességesnek tartotta a szerződést. De az ország még mindig nem igazán tudja, és az a széleskörű kapcsolatrendszer, ami a kezemben van, sokat segít azon, hogy ezen változtassak. Alelnöke vagyok továbbra is a Gyáriparos­ok Országos Szövetségének. A Közbeszerzési Tanács tagja ma­radtam, sokáig alelnöke voltam. A Magyar Ipari Konszernek Or­szágos Szövetségét annak idején a javaslatomra hoztuk létre.­­ Elnök-vezérigazgatósága ide­jén számos kitüntetést kapott, míg a vállalat élén állt, úgy tűnt, hogy elégedettek voltak önnel... - Én is meglepődtem, amikor a költözködéskor megláttam, mennyi kitüntetést kaptam az évek folyamán a sporttársadalom­tól, az újságíró társadalomtól, de elsősorban a gazdasági vonaltól. Természetesen a legmagasabb rangúnak a Göncz Árpádtól átvet­tet tartottam, ez már egy olyan ál­lami kitüntetés, amit nagyon ke­vesen kapnak meg. Amikor a vá­ros díszpolgárává megválasztot­tak, azt hittem, az van benne, a város biztos abban, hogy vissza­jövök, és akkor még én is biztos hittem... Az Eötvös Lóránd Díj azért különleges, mert azt a tudo­mányos tevékenységért adják. Az, hogy a Magyar Tudományos Akadémia Gazdasági Vezetők Al­bizottságának az elnöke vagyok, bizonyára szerepet játszott az e ismerésben. Ezt a fórumot én hoz­tam létre annak idején azzal a cél­lal, hogy a gazdasági vezetőket, a tudósokat és a kormány tagjait egy asztalhoz ültessük őszinte vé­leménycserére. A tudós társada­lom és­­ a FIDESZ kormányt le­számítva, amikor a miniszterek nem akartak velem találkozni,­­ minden kormányból a miniszte­rek részt vettek ezeken az össze­jöveteleken, őszintén feltárták a szándékaikat. A mai napig vigyá­zok arra, hogy ne politikai össze­jövetel legyen, és ne azzal foglal­kozzanak, hogy mit csinálnak rosszul, hanem azt mondják el, mitől lesz jobb? Mi az, ami segít, mi az, ami adott körülmények kö­zött felgyorsítja a folyamatokat? Mióta kikerültem a kórházból, so­ros üléseinken az egészségüggyel és az oktatással foglalkoztunk. - Sokan azzal vádolták Dunaferrt, hogy a cég rátelepe­­­dett a városra... - Az iparűzési adón kívül je­lentősen segítettük a kórházat, óriási támogatásban részesült a sport. Nem úgy, hogy ha sport, akkor fizetünk, hanem úgy, hogy ha eredmény van, akkor fizetünk. Dunaújváros felsőoktatását és egész oktatási rendszerét, vala­mint a művészeti és kulturális te­vékenységet is támogattuk. Nem telepedtünk rá, együttműködtünk. - A gyár privatizáció közben van. Hogy látja a folyamatokat? - Kívánom, hogy a Dunaferr privatizációja pozitívan záruljon, minél gyorsabban felfejlesszék legalább a régi szintre, azt köve­tően pedig nagy tempóban fej­lesszék a ma legkorszerűbb tech­nológiák irányába. A termékek minőségének fejlesztésében nem lehet sohasem megállni, óriási a verseny a piacon, hiszen túlterme­lés van az acéliparban, aki nem tud lépést tartani, kiszorul a pia­cokról. Azt kívánom, hogy a vál­lalat, a város és az ország érdeke­it szolgáló privatizátor legyen. Onnantól kezdve a város ismét vi­rágozni fog, és a vasműves embe­rekből elveszik az a félelem, ami bennük van: soha senki nem tud­ja, mikor fogják „falhoz állítani”, mikor rúgják ki. Óriási összhang szükséges a vezetésben, sajnos ennek a súlyát sokan nem érzik. Ekkora céget nem lehet e nélkül vezetni! Ha rossz döntés születik, akkor pedig vitatkozni kell rajta. Nem mernek...Látok olyan lehe­tőséget a privatizációra jelentke­zettek között, akik erre képesek lesznek, csak az a kérdés, hogy a továbbiakban elfogadják-e azokat a feltételeket, amiket nagyon fon­tosnak tartok, így például azt, hogy az érc minősége nem romol­hat. Sajnálom, hogy el kellett köl­töznünk Dunaújvárosból, de az egészségem érdekében ezt kellett tennem. Egy állandó feszültség volt bennem amiatt, hogy nem te­hetem azt, amit szeretnék. Szente Tünde 55 f

Next