Ipargazdaság, 1963 (15. évfolyam, 1-12. szám)
1963-01-01 / 1. szám
külön tovább folynak, az egyesítés maga is átmenetileg többletmunkát igényel. El kell ismernünk, hogy irányító szervünk részéről ezen a téren türelmetlenséget nem tapasztaltunk. Az összevont vállalatok területi megosztottságából és nagyságrendi változásából fakadó feladatok A vállalatok nagyságrendje nő és távolfekvő telepeket kell irányítani. Új vezetési módszerekre van szükség. Csökkenteni kell azoknak az ügyeknek a számát, melyekkel a legfelsőbb vezetőség foglalkozik, nagyobb hatáskört kell az alsóbb vezetőknek biztosítani. Ez célszerű folyamat, azonban vigyázni kell, hogy azok a bizonyos magasabb szinten el nem végezhető feladatok, alacsonyabb szinten ténylegesen elvégzésre kerüljenek. A korábbi „patriarcális” vezetés mellett a legfelsőbb vezetés jóformán mindenről tájékozott volt. Naponta végigjárta a gyárat. A szokásos műszaki értekezleteken rögtön reagált egyes kérdésekre, problémákra és ez megszokottá vált, az ellenőrzés közvetlenebb és gyakoribb volt. A problémák jelentős részét most a gyárrészlegvezetőknek, telepvezetőknek, üzemvezetőknek, osztályvezetőknek kell megoldaniok. Ez nem könnyű, mert pl. más a viszonya a gyárrészlegvezetőnek a karbantartás vezetőjéhez, mint korábban volt a főmérnöké. Ma már nem alárendeltje a TMK vezetője, nincs utasítási joga. Más a szolgálati út. Több vállalat összevonásával a gazdasági mutatószámok nagyságrendileg megnőnek (létszám, béralap, termelési érték, különféle költségek stb.), a gigantizmus veszélye lép fel. Néhány 10 000 forint béralap, néhány 100 000 forint anyagköltség, vagy 1—2 millió forint termelési érték jelentéktelennek tűnik, tört százalékokban fejeződik ki, így kikerül a felső vezetés látóköréből. Feltétlenül fejleszteni kell a gyártelepi, üzemcsoporti önelszámolást és az ezen alapuló premizálási rendszert. Ezen keresztül biztosítható, hogy ami vállalati szinten nem jelentős, az alacsonyabb szinten jelentőssé váljon, azaz a gazdaságosság minden szinten érvényesüljön. Így elkerülhető, hogy a hiányosságok és eredmények vállalati szintű kiegyenlítődése eltakarja a tennivalókat. Az önelszámolás teszi lehetővé a mélyebb elemzést, ami elengedhetetlen a gyártelepek vezetésében. Vigyázni kell, hogy a nagyobb szervezet, a több áttétel, a közvetlen kapcsolat csökkenése ne okozzon túlzott bürokráciát, az ügyek ne sikkadjanak el, helyes szemlélet alakuljon ki. A vállalatok összevonásánál nem feltétlenül indokolt — mint az általában szokásos főosztályok alakítása, sőt bürokratizálódás veszélyét rejti magában újabb lépcsők beiktatása a termelés és a vállalatvezetés közé. A vállalat növekedése és ugyanakkor az osztályok térbeli elszakítottsága az informáltság csökkenésének veszélyét rejti magában. Különböző vállalati adatok (termelési eredmények, fajlagos anyagfelhasználás, termelékenység, önköltség alakulása, tervszámok, feladatok ismertetése) rendszeres kiadásával igyekszünk biztosítani, hogy a vállalat gazdasági és társadalmi funkcionáriusai ismerjék a vállalat főbb eredményeit, feladatait. A megosztottság miatt nehezen biztosítható, hogy az ügyek tárgyalásánál minden érdekelt jelen legyen, véleménye érvényesüljön a döntéseknél, illetve kellő tájékozottságot szerezzen a feladatokról. Megtörténik, hogy ugyanazon ügyben különböző szervek a vállalat különböző osztályaival kezdenek tárgyalást. A vezetés egységének biztosítását, a vezetők tájékoztatását, a problémák sokoldalú megvitatását az úgynevezett főosztályvezetői értekezlet szolgálja. Szükség szerint egyes kérdéscsoportok (beruházások állása, kutatás helyzete, éves tervjavaslat stb.) kérdésben érdekeltek bevonásával, kibővített ülésen kerülnek megtárgyalásra, melyen a gyár mozgalmi szerveinek vezetői is résztvesznek. Felvetődik az a kérdés is, miről tudjon, illetve tudjon-e mindenről az igazgató Úgy érezzük a helyes válasz az, hogy ne tudjon mindenről, de tájékozott legyen minden fontos, a vállalat tevékenységét a jelenben, vagy a jövőben befolyásoló lényeges körülményről. A külső szerveknek is meg kell változtaniuk ezirányú követelményeiket az igazgatóval szemben. Ne várjanak el ugyanolyan informáltságot minden kérdésben, mint azelőtt, egyes ügyek intézése során forduljanak bizalommal a részletkérdésekben jobban tájékozott más vállalati vezetőkhöz. Felülvizsgálatra szorulnak azon jogszabályok is, melyek külön-külön bizonyos szerveket közvetlenül az igazgató irányítása alá rendeltek. A megváltozott körülmények között ezek a rendeletek az igazgatót idejének szétforgácsolására kényszerítik. Sokszor éppen a döntő kérdések megtárgyalására nem jut elég ideje az igazgatónak. Valószínű, hogy a felvetett problémák jelentős része átmeneti, mert nem kristályosodtak még ki a vezetés új módszerei, ehhez idő kell. Mindenesetre ma még fennállnak ezek a hiányosságok, de küzdünk a jobb megoldásért. Az egyesítés személyi problémái Az előbbiekben már utaltunk az előkészítés során felmerülő személyi problémákra. Bizonyos, hogy az egyesítés során a legmegfelelőbb vezetők kiválasztása, a vezetés színvonalának emelkedése irányában hat. Ugyanakkor a vezetőknek (különösen a mi esetünkben, amikor a profil eltérő) sok, teljesen új problémával kell megismerkedniük, mert a vállalat egyes területein megfelelő ismerettel, tapasztalattal nem rendelkeznek. Ez átmenetileg a vezetés színvonalának csökkenése irányában hat, de mindvégig fennmarad az a körülmény, hogy a vezetőknek a kellő tapasztalat megszerzése után is több problémával kell foglalkozniuk. IPARGAZDASÁG * 3