Együttműködés, 1991. február-1992. február (23. évfolyam, 2-12. szám, 24. évfolyam 1-2. szám)
1991-02-01 / 2. szám
Változások a korszerűsítés jegyében az A4GM vállalati szervezetében Az SZMSZ módosításáról szóló első oldalas cikkünk arra kéri a vállalat dolgozóit, hogy véleményeikkel, javaslataikkal járuljanak hozzá a vállalat jövőjét is nagymértékben meghatározó vállalkozás sikeréhez. A Vállalati Tanács 1990. december 6-i ülésén hagyta jóvá az új vállalati szervezeti felépítés 1991. január 1-jével való indítását, az úgynevezett blokk-rendszer kialakítását, amit az első félév feladatául szabott. A tárna részletesebb áttekintésének megkönnyítésére az alábbiakban közöljük a blokk-vezetőkkel február első napjaiban folytatott beszélgetéseinket. Elsőként Lajos Jánost, a fejlesztési blokk vezetőjét szólaltattuk meg. MEGFELELNI A KIHÍVÁSNAK A meglévő szürkeállományra támaszkodunk — Mit jelent az ön számára az új vállalati felállás, a blokk rendszer? — Azt, hogy bár elkülönült, önmagában mégis a teljes tevékenységet összefoglaló szervezeti keretek jöttek létre a blokkokkal, úgy mint az innováció vagy fejlesztési blokk, a kereskedelmi blokk, a termelés műszaki feltételeit biztosító műszaki anyagi blokk, és a termelési blokk. Ez azt jelenti számomra — a fejlesztési blokkot tekintve, — hogy az eddigiekhez képest ezután sokkal inkább a jövővel, a távlattal, a termékfejlesztéssel fogunk foglalkozni. Munkánknak csak kis részét fogjuk a napi operatív feladatok megoldására fordítani. A fejlesztési blokk ugyanis a piaci igényeknek megfelelő termékfejlesztésben gondolkodik. — Mondana valamit a fejlesztők szakmai felkészültségéről? — Ez a szervezet a meglévő szakemberek célszerű és ésszerű átcsoportosításával jön létre. Ez azt jelenti, hogy a rendelkezésre álló mérnökökkel, szakmérnökökkel, üzemmérnökökkel történő kölcsönös megállapodás, s egyéni ambícióiknak felmérése után születik döntés arról, hogy a mérnökök felkészültsége ehhez a munkához mind alapfelkészültség, mind alapképzettség tekintetében megfelelő. Ám ezután rendszerben kell gondolkodniuk és nem egy-egy készülékben, mondhatnám úgy is, egy-egy technológiai folyamatot megvalósító termelési vonalban, készülékek és rendszerek halmazában. Ez újszerű a feladatban. Nem elég ugyanis egy egyedi készüléket megtervezni, hanem az ahhoz szükséges vezérlést, irányítást, és rendszerbe foglalást is. összességében én úgy érzem, sikerül egy olyan csapatot összehozni, amely ezt ambiciózusan fogja csinálni és ennek egy-két éven belül várható eredményei is lesznek. — Mit jelent az, hogy külön önálló érdekeltségű, illetve irányítású blokk? — Azt, hogy a fejlesztési blokk érdekeltségi rendszere igazodni fog olyanfajta jó, ötletes konstrukcióhoz, amelyben egy jól sikerült munkát anyagilag is meg tudunk fizetni és erkölcsileg is el tudunk ismerni, hiszen mérhető lesz a teljesítmény. — Mi a jelentősége annak, hogy a fejlesztési blokk a vezérigazgató felügyelete mellett fejti majd ki tevékenységét? — A vállalat első embere alapvetően a cég stratégiai kérdéseiben és a jövő építésében a meghatározó, míg a műszaki igazgatóság, a gazdasági igazgatóság a rövidebb távú feladatokat kell, hogy végrehajtsa. A vezérigazgatói szervezetben függelmileg olyan helyzetbe kerül a fejlesztés, hogy nem a napi operatív munkák megoldására kell törekednie. A vezetésnek ilyen szinten van türelme ahhoz, hogy egy-két évet várjon a fejlesztés eredményeire. Ugyanakkor kifelé a külső kapcsolatok formájában is — a közvetlen vezérigazgató közelsége számos olyan információ előnyt jelent, amit — ha ez nem így lenne és mélyebben helyezkedne el a szervezés struktúrájában, — a fejlesztés már csak áttételeken keresztül juthatna fontos adatokhoz. — A fejlesztésben hogyan tudnak majd lépést tartani az igen magas nyugati színvonallal és követelményekkel? A blokk dolgozói elé tűzött cél: piacképes termékek kifejlesztése. — Nem mindent nekünk kell úgymond kitalálni. A fejlesztési blokknak az a lehetőség is adott lesz, hogy már mások által kidolgozott, bevezetett technológiákat, eljárásokat, knowhowokat dokumentációt vásároljon. Konkrétan arra gondolok, a fejlesztési blokk alapvetően két területre kell, hogy koncentrálja erőforrásait. Meg kell tartani, sőt javítani azt a gyártási kultúrát, gyártástechnológiai hátteret, amivel ez a vállalat rendelkezik. Ez alatt azt értem, hogy a nyugati országokba is elismert minősítések körét bővíteni kell, s technikai fejlesztést kell végrehajtani ahhoz, hogy meg tudjunk felelni ennek a kihívásnak. Ismétlem, nem mindent saját erőforrásból kell megoldani. Támaszkodni kell a fejlesztési blokk tervezőinek, konstruktőreinek, mérnökeinek a külföldi lehetőségeken kívül, a hazai tudományos intézeteinkre, tervező intézetekre, egyetemek, főiskolák szellemi bázisaira. Az így megszerzett információnak az adaptálása jelent ebben az esetben mérnöki munkát, túl a saját tervezési megoldásokon. — Mit jelent a jelszó, gondolkozz termékben és rendszerben? — Ennek az új területi struktúrának egyik alap célkitűzése az, hogy el kell mozdulni ennek a vállalatnak a hozott dokumentációból történő készregyártásról, úgymond a technológiai értékesítés irányából, a termékértékesítés irányába. Ma ugyanis mindössze néhány termék, vagy néhány százalék a vállalat forgalmában az, amelyet igazából úgynevezett saját fejlesztésű termékként értékesít. A jelszó azt jelenti, hogy egy-két éven belül néhány új termékkel kell megjelenni. Olyan termékkel, amely nem a technológiát, az itt lévő technikát, a mérnökök, szakmunkások ügyességét, technológiai ismereteit viszi a piacra, hanem egy új terméket. Ha a fejlesztési blokk az elkövetkező egy-két év alatt néhány ilyen új terméket be tud vezetni a piacra — nyilván a piaci marketing munkával szorosan együttműködve, a kereskedelem által adott információk gyors és naprakész feldolgozásával — akkor ez a szervezetfejlesztés elérte célját. Hiszen a lényeg: elmozdulni a technológiai értékesítés helyett, a termékértékesítés irányába. — Felmérte már az ön felőtt álló feladat nagyságát? — Számomra csak részben új ez a terület, hiszen több mint egy évtizeden át fejlesztéssel is és a műszaki előkészítés irányításával is foglalkoztam. Ez tette lehetővé, hogy sikerült megnyernem olyan kollégákat, akik partnerek lesznek ebben a munkában. Ehhez úgy gondolom, fontos volt az eddigi személyes kapcsolat a vezetői, illetve nem vezetői munkakörben eltöltött idő, helyismeret, szakmai tapasztalat. Az eddigi tárgyalások során azt tapasztaltam, hogy létre fog jönni egy jó fejlesztő csapat. Mérlegelni kell azonban a vállalati érdeket is abból a szempontból, hogy a rendelkezésre álló forrásokat — más területek és a fejlesztési blokk között — kényszerű és praktikus megosztással kell kialakítani. Nem számítok külső felkészült szakemberek tömeges felvételére, bár esetenként erre is sor kerülhet. Alapvetően mégis a meglévő szürkeállományból kell kiválasztani azokat, akik a fejlesztési, kereskedelmi, a műszaki, vagy a termelési blokkban dolgoznak. Mindegyik területnek megvan a sajátos érdeke, és mindegyik területen igény van felkészült, több diplomás, nyelvet beszélő, üzemi tapasztalattal rendelkező szakemberekre. Lajos Jánost követően Kruppa Gyulával, a kereskedelmi blokk vezetőjével készítettünk interjút. Lajos János FEBRUÁRI HELYZETKÉP A SZERELŐÜZETBŐL Fordulat a munkaellátásban (Folytatás az 1. oldalról) tani a léghűtőket. A cseh Dusló tároló tartályok alkatrészeinek darabolásához még csupán most kezdtünk hozzá. — Február 5-én ez tehát a pontos helyzetkép. Ön az előbb a közeljövőt érintve arra utalt, hogy alaposan felpörög a ritmus. — Szerintem április végétől, illetve május elejétől óriási, gyakran kétszáz százalék körüli terhelés várható. Nekem úgy tűnik, a mostani létszám talán még kevés is lesz. Könnyen előfordulhat, hogy fel kell majd venni embereket. Sok túlórára számítok, és meggyőződésem, hogy a gmk-k tevékenységére újból nagy szükség lesz — másféléves kihagyás után. CSAK ÖTEN TÁVOZTAK — Ez óriási fordulat! Különösen az 1991-es év eleji helyzethez képest. — Bizony. Most úgy tűnik, két hónapon belül annyi munkánk lesz, hogy ki sem látszunk majd belőle. No, de inkább emiatt fájjon a fejünk, mint a munkahiány miatt! Persze a határidők rendkívül rövidek, a minőségi követelmények pedig szigorúak. Az elvárásoknak csak öszszehangolt csapatmunkával felelhetünk meg. A megrendelőink eddig meg voltak elégedve velünk. Remélem, így marad ez a továbbiakban is. Létkérdés, hogy ne csalódjanak bennünk. — Ön azt mondta a beszélgetésünk elején, hogy a munkahiány gyakorlatilag végigkísérte az elmúlt évet, s átnyúlt az idei esztendő elejére is. Mennyi embert veszítettek ez idő alatt? — A szerelő üzem háromszáz főnyi kollektívájából mindössze öten távoztak. Ők bizonyára nem bíztak a gyár jövőjében. Szerencsére nem lett igazuk. A nehéz időket tehát sikerült nagyobb létszámvesztés nélkül átvészelnünk, és ezt rendkívül fontos dolognak tartom! Fontosnak, mert óriási feladatok előtt állunk, amelyek megoldásához égetően szükségünk van minden jó szakemberünkre — mondta végezetül Solymosi Ferenc, Gaál Béla. Kezdeti sikerek a piacváltásban Mindig közvetlen kapcsolatunk volt a vevővel — Évtizedeken át biztos piacot jelentett a KGST. Milyen helyzetet teremtett a vállalatnál a nyugati piacok felé való orientálódás. Mekkora a kihívása kereskedelmi blokk tagjaival szemben? — Arra az eshetőségre, hogy ilyen piacváltásra sor kerülhet, a vállalat kb. öt év óta tett előkészületeket. Ily módon azok közé a szerencsések közé tartozunk, akik időben megtették a szükséges lépéseket. Ide sorolható a nyugati előírási rendszereknek a megismerése és gyáron belül történő közkinccsé tétele, ami a piacváltáshoz elengedhetetlenül szükséges volt. Gondolok elsősorban a nyugatnémet előírásokra, az azoknak megfelelő gyárminősítésre, s ennek folytatásaként arra a munkára, ami az amerikai szabvány szerinti feldolgozással és gyárminősítéssel kapcsolatos. Gyakorlatilag ezek voltak azok az előkészületek, amelyek lehetőséget adtak arra, hogy a korábbi jelentős szocialista exporthányadot, ugyanilyen százalékarányú tőkés exportra módosítsuk. Szeretném azonban hangsúlyozni, hogy ez csapatmunka volt, amelyben az egész vállalati kollektíva részt vett. — Milyen a szakmai felkészültsége a kereskedelmi apparátusnak, rendelkeznek-e megfelelő nyelvtudással, tárgyalási készséggel? — Lényegében a munkája minősíti a társaságot. Gyakorlatilag egy évvel ezelőtt egy „csikócsapattal” indultam, olyan kollegákkal, akik korábban nem dolgoztak még a vállalatnál, vagy ha igen, akkor sem ezen a területen. Én úgy érzem, ez a csapat, a lehetőségeihez mérten mindent megtett azért, hogy eleget tegyen azoknak a követelményeknek, amelyeket a vállalatvezetés vele szemben támasztott. Szaktudás szempontjából nyilván vannak hiányok, de legfőbb törekvésünk arra irányul, hogy ezeket pótoljuk. Tavaly két kollegánk elvégezte a Külkereskedelmi Főiskola áruforgalmi tanfolyamát. Egy kolléganő vámos tanfolyamon vett részt. Jelenleg is tanulnak az osztály dolgozói közül, öt fő jár nyelvoktatásra. Egy fő németből tavaly, az idén pedig ketten angolból sikeres középfokú nyelvvizsgát tettek. Gondot okoz, hogy folyamatosan változnak a külkereskedelemmel kapcsolatos előírások, rendeletek, törvények. Ugyanakkor van egy kemény része is a dolognak, a külker jogászi rész, amiben jelenleg is külső segítségre szorulunk. — Hogyan támaszkodhat piacismeretben a más blokkokra és viszont azok önre? — A többi blokkok munkatársai alapvetően a belső gyártáson, az általunk elvállalt munkák realizálásán dolgoznak. Különösebb külső kapcsolatuk az anyagbeszerzéssel foglalkozó kollégáknak van. Tulajdonképpen ők azok, akik bizonyos információkat szolgáltatnak az alapanyagárakkal, és egyebekkel kapcsolatosan. Úgy érzem, hogy általuk ismert információkat továbbadják. Más kérdés az, hogy az információ szolgáltatás az ő irányukban milyen. — Milyen feladatokat végeznek a belsőpiacon. Beszerzéssel is foglalkoznak? — Nem. Az általam vezetett kereskedelmi iroda tulajdonképpen csak eladással foglalkozik. Jelenleg a szervezeti változás kapcsán bizonyos átmeneti időszakban még foglalkozunk import beszerzéssel is. Ez részben azért van, mert nyelvtudással rendelkező kollégák főként itt vannak. Ez a feladatunk várhatóan egy bizonyos átmeneti idő után megszűnik, és a továbbiakban mi csak termékeladással foglalkozunk. — Sokat utaznak munkájuk eredményessége érdekében? — Természetesen utazunk is. Jelenleg a meglévő rendelésállományból kb. 20 százalék a belföldi, 80 százalék pedig export üzlet. Ebből is látszik, hogy a belföldi szállítások nagymértékben lecsökkentek. Az export üzleteket iparkodunk minimális költséggel megkötni. Csak azokban az esetekben utazunk, ha az feltétlen szükséges. A közlekedési és tartózkodási költségek ugyanis oly mértékben emelkedtek, hogy azt a kisebb üzletek már nem bírják el. Csak akkor utazunk, ha az üzletkötés biztos. Az előkészítést levelezéssel, telexen végezzük. Belföldön többet utazunk azért, hogy a lehetőségeket jobban felmérhessük. A termékfelelősök hetenként egy-két napot úton vannak. A többi időt az irodában töltik részben az idelátogató vevőket fogadják, részben az adminisztratív munkákat végzik. — Mi a helyzet az exportimport joggal, illetve annak teljeskörűvé tételével? Érdemes-e elszakadni esetleg a külker vállalattól? — A vállalat exportja, főképp a korábbról származó export üzletelt, bizonyos külker vállalatokhoz kötődnek. A vállalat vezetése úgy ítéli meg, hogy ezeket az üzleteket saját külker jogon lebonyolítani nem sok értelme lenne. Több esetben előfordul, hogy a külker vállalat kötött azzal az ügynökkel szerződést, aki az üzletet hozza. Ha megpróbálnánk direktbe csinálni az üzletet, akikor bonyodalmat okoznánk a meglévő szerződéses rendszerben. Azokat az üzleteket, amelyek most újonnan kerülnek megkötésre, lehetőség (Folytatás a 3. oldalon) Kruppa Gyula