Együttműködés, 1991. február-1992. február (23. évfolyam, 2-12. szám, 24. évfolyam 1-2. szám)

1991-02-01 / 2. szám

Változások a korszerűsítés jegyében az A4GM vállalati szervezetében Az SZMSZ módosításáról szóló első oldalas cikkünk arra kéri a vállalat dolgozóit, hogy véleményeikkel, ja­vaslataikkal járuljanak hozzá a vállalat jövőjét is nagy­mértékben meghatározó vállalkozás sikeréhez. A Vál­lalati Tanács 1990. december 6-i ülésén hagyta jóvá az új vállalati szervezeti felépítés 1991. január 1-jével való indítását, az úgynevezett blokk-rendszer kialakítását, amit az első félév feladatául szabott. A tárna részlete­sebb áttekintésének megkönnyítésére az alábbiakban közöljük a blokk-vezetőkkel február első napjaiban foly­tatott beszélgetéseinket. Elsőként Lajos Jánost, a fej­lesztési blokk vezetőjét szólaltattuk meg. MEGFELELNI A KIHÍVÁSNAK A meglévő szürkeállományra támaszkodunk — Mit jelent az ön számára az új vállalati felállás, a blokk rendszer? — Azt, hogy bár elkülö­nült, önmagában mégis a teljes tevékenységet össze­foglaló szervezeti keretek jöttek létre a blokkokkal, úgy mint az innováció vagy fejlesztési blokk, a keres­kedelmi blokk, a termelés műszaki feltételeit biztosító műszaki anyagi blokk, és a termelési blokk. Ez azt je­lenti számomra — a fej­lesztési blokkot tekintve, — hogy az eddigiekhez ké­pest ezután sokkal in­kább a jövővel, a távlattal, a termékfejlesztéssel fo­gunk foglalkozni. Mun­kánknak csak kis részét fogjuk a napi operatív fel­adatok megoldására fordí­tani. A fejlesztési blokk ugyanis a piaci igényeknek megfelelő termékfejlesztés­ben gondolkodik. — Mondana valamit a fej­lesztők szakmai felkészültsé­géről? — Ez a szervezet a meg­lévő szakemberek célszerű és ésszerű átcsoportosítá­sával jön létre. Ez azt je­lenti, hogy a rendelkezésre álló mérnökökkel, szakmér­nökökkel, üzemmérnökök­kel történő kölcsönös meg­állapodás, s egyéni ambí­cióiknak felmérése után születik döntés arról, hogy a mérnökök felkészültsége ehhez a munkához mind alapfelkészültség, mind alapképzettség tekintetében megfelelő. Ám ezután rend­szerben kell gondolkodniuk és nem egy-egy készülék­ben, mondhatnám úgy is, egy-egy technológiai folya­matot megvalósító terme­lési vonalban, készülékek és rendszerek halmazában. Ez újszerű a feladatban. Nem elég ugyanis egy egye­di készüléket megtervezni, hanem az ahhoz szükséges vezérlést, irányítást, és rendszerbe foglalást is. összességében én úgy ér­zem, sikerül egy olyan csa­patot összehozni, amely ezt ambiciózusan fogja csinál­ni és ennek egy-két éven belül várható eredményei is lesznek. — Mit jelent az, hogy külön önálló­­ érdekeltségű, illetve irányítású blokk? — Azt, hogy a fejlesztési blokk érdekeltségi rendsze­re igazodni fog olyanfajta jó, ötletes konstrukcióhoz, amelyben egy jól sikerült munkát anyagilag is meg tudunk fizetni és erkölcsi­leg is el tudunk ismerni, hiszen mérhető lesz a tel­jesítmény. — Mi a jelentősége annak, hogy a fejlesztési blokk a ve­zérigazgató felügyelete mellett fejti majd ki tevékenységét? — A vállalat első embe­re alapvetően a cég straté­giai kérdéseiben és a jövő építésében a meghatározó, míg a műszaki igazgatóság, a gazdasági igazgatóság a rövidebb távú feladatokat kell, hogy végrehajtsa. A vezérigazgatói szervezetben függelmileg olyan helyzet­be kerül a fejlesztés, hogy nem a napi operatív mun­kák megoldására kell töre­kednie. A vezetésnek ilyen szinten van türelme ahhoz, hogy egy-két évet várjon a fejlesztés eredményeire. Ugyanakkor kifelé a külső kapcsolatok formájában is — a közvetlen vezérigaz­gató közelsége számos olyan információ előnyt jelent, amit — ha ez nem így len­ne és mélyebben helyez­kedne el a szervezés struk­túrájában, — a fejlesztés már csak áttételeken ke­resztül juthatna fontos ada­tokhoz. — A fejlesztésben hogyan tud­­nak majd lépést tartani az igen magas nyugati színvonal­lal és követelményekkel? A blokk dolgozói elé tűzött cél: piacképes termékek kifejlesz­tése. — Nem mindent nekünk kell úgymond kitalálni. A fejlesztési blokknak az a lehetőség is adott lesz, hogy már mások által kidolgo­zott, bevezetett technológiá­kat, eljárásokat, know­­howo­kat dokumentációt vásároljon. Konkrétan ar­ra gondolok, a fejlesztési blokk alapvetően két terü­letre kell, hogy koncentrál­ja erőforrásait. Meg kell tartani, sőt javítani azt a gyártási kultúrát, gyártás­technológiai hátteret, ami­vel ez a vállalat rendelke­zik. Ez alatt azt értem, hogy a nyugati országokba is el­ismert minősítések körét bővíteni kell, s technikai fejlesztést kell végrehajta­ni ahhoz, hogy meg tudjunk felelni ennek a kihívásnak. Ismétlem, nem mindent sa­ját erőforrásból kell meg­oldani. Támaszkodni kell a fejlesztési blokk tervezői­nek, konstruktőreinek, mér­nökeinek a külföldi lehető­ségeken kívül, a hazai tu­dományos intézeteinkre, tervező intézetekre, egyete­mek, főiskolák szellemi bá­zisaira. Az így megszerzett információnak az adaptálá­sa jelent ebben az esetben mérnöki munkát, túl a sa­ját tervezési megoldásokon. — Mit jelent a jelszó, gon­dolkozz termékben és rend­szerben? — Ennek az új területi struktúrának egyik alap célkitűzése az, hogy el kell mozdulni ennek a válla­latnak a hozott dokumen­tációból történő készregyár­­tásról, úgymond a techno­lógiai értékesítés irányából, a termékértékesítés irányá­ba. Ma ugyanis mindössze néhány termék, vagy né­hány százalék a vállalat forgalmában az, amelyet igazából úgynevezett saját fejlesztésű termékként ér­tékesít. A jelszó azt jelenti, hogy egy-két éven belül néhány új termékkel kell megje­lenni. Olyan termékkel, amely nem a technológiát, az itt lévő technikát, a mérnökök, szakmunkások ügyességét, technológiai is­mereteit viszi a piacra, ha­nem egy új terméket. Ha a fejlesztési blokk az elkö­vetkező egy-két év alatt néhány ilyen új terméket be tud vezetni a piacra — nyilván a piaci marketing munkával szorosan együtt­működve, a kereskedelem által adott információk gyors és naprakész feldol­gozásával — akkor ez a szervezetfejlesztés elérte célját. Hiszen a lényeg: el­mozdulni a technológiai értékesítés helyett, a ter­mékértékesítés irányába. — Felmérte már az ön felőtt álló feladat nagyságát? — Számomra csak rész­ben új ez a terület, hiszen több mint egy évtizeden át fejlesztéssel is és a műsza­ki előkészítés irányításával is foglalkoztam. Ez tette lehetővé, hogy sikerült megnyernem olyan kollégá­kat, akik partnerek lesznek ebben a munkában. Ehhez úgy gondolom, fontos volt az eddigi személyes kap­csolat a vezetői, illetve nem vezetői munkakörben eltöltött idő, helyismeret, szakmai tapasztalat. Az eddigi tárgyalások során azt tapasztaltam, hogy létre fog jönni egy jó fejlesztő csapat. Mérlegelni kell azonban a vállalati ér­deket is abból a szempont­ból, hogy a rendelkezésre álló forrásokat — más te­rületek és a fejlesztési blokk között — kényszerű és praktikus megosztással kell kialakítani. Nem szá­mítok külső felkészült szakemberek tömeges fel­vételére, bár esetenként er­re is sor kerülhet. Alapve­tően mégis a meglévő szürkeállományból kell ki­választani azokat, akik a fejlesztési, kereskedelmi, a műszaki, vagy a termelési blokkban dolgoznak. Mind­egyik területnek megvan a sajátos érdeke, és mind­egyik területen igény van felkészült, több diplomás, nyelvet beszélő, üzemi ta­pasztalattal rendelkező szakemberekre. Lajos Jánost követően Kruppa Gyulával, a kereskedelmi blokk vezetőjével készítettünk inter­jút. Lajos János FEBRUÁRI HELYZETKÉP A SZERELŐÜZETBŐL Fordulat a munkaellátásban (Folytatás az 1. oldalról) tani a léghűtőket. A cseh Dusló tároló tartályok al­katrészeinek darabolásához még csupán most kezdtünk hozzá. — Február 5-én ez tehát a pontos helyzetkép. Ön az előbb a közeljövőt érintve arra utalt, hogy alaposan felpörög a ritmus. — Szerintem április vé­gétől, illetve május elejétől óriási, gyakran kétszáz szá­zalék körüli terhelés vár­ható. Nekem úgy tűnik, a mostani létszám talán még kevés is lesz. Könnyen elő­fordulhat, hogy fel kell majd venni embereket. Sok túlórára számítok, és meg­győződésem, hogy a gmk-k tevékenységére újból nagy szükség lesz — másféléves kihagyás után. CSAK ÖTEN TÁVOZTAK — Ez óriási fordulat! Kü­lönösen az 1991-es év eleji helyzethez képest. — Bizony. Most úgy tű­nik, két hónapon belül annyi munkánk lesz, hogy ki sem látszunk majd be­lőle. No, de inkább emiatt fájjon a fejünk, mint a munkahiány miatt! Persze a határidők rendkívül rö­videk, a minőségi követel­mények pedig szigorúak. Az elvárásoknak csak ösz­­szehangolt csapatmunkával felelhetünk meg. A meg­rendelőink eddig meg vol­tak elégedve velünk. Re­mélem, így marad ez a to­vábbiakban is. Létkérdés, hogy ne csalódjanak ben­nünk. — Ön azt mondta a be­szélgetésünk elején, hogy a munkahiány gyakorlati­lag végigkísérte az elmúlt évet, s átnyúlt az idei esz­tendő elejére is. Mennyi embert veszítettek ez idő alatt? — A szerelő üzem há­romszáz főnyi kollektívájá­ból mindössze öten távoz­tak. Ők bizonyára nem bíz­tak a gyár jövőjében. Sze­rencsére nem lett igazuk. A nehéz időket tehát sike­rült nagyobb létszámvesztés nélkül átvészelnünk, és ezt rendkívül fontos dolognak tartom! Fontosnak, mert óriási feladatok előtt ál­lunk, amelyek megoldásá­hoz égetően szükségünk van minden jó szakemberünkre — mondta végezetül Soly­­mosi Ferenc, Gaál Béla. Kezdeti sikerek a piacváltásban Mindig közvetlen kapcsolatunk volt a vevővel — Évtizedeken át biztos pia­cot jelentett a KGST. Milyen helyzetet teremtett a vállalat­nál a nyugati piacok felé való orientálódás. Mekkora a kihí­vás­­a kereskedelmi blokk tag­jaival szemben? — Arra az eshetőségre, hogy ilyen piacváltásra sor kerülhet, a vállalat kb. öt év óta tett előkészületeket. Ily módon azok közé a szerencsések közé tarto­zunk, akik időben megtet­­ték a szükséges lépéseket. Ide sorolható a nyugati elő­írási rendszereknek a meg­ismerése és gyáron belül történő közkinccsé tétele, ami a piacváltáshoz elen­gedhetetlenül szükséges volt. Gondolok elsősorban a nyugatnémet előírásokra, az azoknak megfelelő gyár­minősítésre, s ennek foly­tatásaként arra a munká­ra, ami az amerikai szab­vány szerinti feldolgozással és gyárminősítéssel kapcso­latos. Gyakorlatilag ezek voltak azok az előkészüle­tek, amelyek lehetőséget adtak arra, hogy a korábbi jelentős szocialista export­hányadot, ugyanilyen szá­zalékarányú tőkés exportra módosítsuk. Szeretném azonban hangsúlyozni, hogy ez csapatmunka volt, amelyben az egész vállalati kollektíva részt vett. — Milyen a szakmai felké­szültsége a kereskedelmi appa­rátusnak, rendelkeznek-e meg­felelő nyelvtudással, tárgyalási készséggel? — Lényegében a munká­ja minősíti a társaságot. Gyakorlatilag egy évvel ezelőtt egy „csikócsapattal” indultam, olyan kollegák­kal, akik korábban nem dolgoztak még a vállalat­nál, vagy ha igen, akkor sem ezen a területen. Én úgy érzem, ez a csapat, a lehetőségeihez mérten min­dent megtett azért, hogy eleget tegyen azoknak a követelményeknek, amelye­ket a vállalatvezetés vele szemben támasztott. Szaktudás szempontjából nyilván vannak hiányok, de legfőbb törekvésünk arra irányul, hogy ezeket pótol­juk. Tavaly két kollegánk elvégezte a Külkereskedel­mi Főiskola áruforgalmi tanfolyamát. Egy kolléganő vámos tanfolyamon vett részt. Jelenleg is tanulnak az osztály dolgozói közül, öt fő jár nyelvoktatásra. Egy fő németből tavaly, az idén pedig ketten angolból sikeres középfokú nyelv­vizsgát tettek. Gondot okoz, hogy folyamatosan változ­nak a külkereskedelemmel kapcsolatos előírások, ren­deletek, törvények. Ugyan­akkor van egy kemény ré­sze is a dolognak, a külker jogászi rész, amiben jelen­leg is külső segítségre szo­rulunk. — Hogyan támaszkodhat pi­acismeretben a más blokkokra és viszont azok önre? — A többi blokkok mun­katársai alapvetően a belső gyártáson, az általunk el­vállalt munkák realizálásán dolgoznak. Különösebb kül­ső kapcsolatuk az anyagbe­szerzéssel foglalkozó kollé­gáknak van. Tulajdonkép­pen ők azok, akik bizonyos információkat szolgáltatnak az alapanyagárakkal, és egyebekkel kapcsolatosan. Úgy érzem, hogy általuk ismert információkat to­vábbadják. Más kérdés az, hogy az információ szolgál­tatás az ő irányukban mi­lyen. — Milyen feladatokat végez­nek a belső­­piacon. Beszerzés­sel is foglalkoznak? — Nem. Az általam ve­zetett kereskedelmi iroda tulajdonképpen csak el­adással foglalkozik. Jelen­leg a szervezeti változás kapcsán bizonyos átmeneti időszakban még foglalko­zunk import beszerzéssel is. Ez részben azért van, mert nyelvtudással rendelkező kollégák főként itt vannak. Ez a feladatunk várhatóan egy bizonyos átmeneti idő után megszűnik, és a to­vábbiakban mi csak ter­mékeladással foglalkozunk. — Sokat utaznak munkájuk eredményessége érdekében? — Természetesen utazunk is. Jelenleg a meglévő ren­delésállományból kb. 20 százalék a belföldi, 80 szá­zalék pedig export üzlet. Ebből is látszik, hogy a bel­földi szállítások nagymér­tékben lecsökkentek. Az export üzleteket iparkodunk minimális költséggel meg­kötni. Csak azokban az esetekben utazunk, ha az feltétlen szükséges. A köz­lekedési és tartózkodási költségek ugyanis oly mér­tékben emelkedtek, hogy azt a kisebb üzletek már nem bírják el. Csak akkor utazunk, ha az üzletkötés biztos. Az előkészítést le­velezéssel, telexen végez­zük. Belföldön többet utazunk azért, hogy a lehetőségeket jobban felmérhessük. A termékfelelősök hetenként egy-­két napot úton vannak. A többi időt az irodában töltik részben az idelátoga­tó vevőket fogadják, rész­ben az adminisztratív mun­kákat végzik. — Mi a helyzet az export­import joggal, illetve annak teljeskörűvé tételével?­­ Érde­mes-e elszakadni esetleg a kül­ker­ vállalattól? — A vállalat exportja, főképp a korábbról szár­mazó export üzletelt, bizo­nyos külker vállalatokhoz kötődnek. A vállalat veze­tése úgy ítéli meg, hogy ezeket az üzleteket saját külker jogon lebonyolítani nem sok értelme lenne. Több esetben előfordul, hogy a külker vállalat kö­tött azzal az ügynökkel szerződést, aki az üzletet hozza. Ha megpróbálnánk direktbe csinálni az üzle­tet, akikor bonyodalmat okoznánk a meglévő s­zer­ződéses rendszerben. Azokat az üzleteket, ame­lyek most újonnan kerül­nek megkötésre, lehetőség (Folytatás a 3. oldalon) Kruppa Gyula

Next