Napi Gazdaság, 2009. szeptember (19. évfolyam, 167-188. szám)

2009-09-03 / 169. szám

BrandNews Miért ne lehetne egy magyar CSALÁDI VÁLLALKOZÁS IS MULTI? A tudatos márkaépítést tartja a Szentkirályi titkának a tulajdonos-ügyvezető tották. Ezért használhatták a „Világ leg­jobb ásványvize” kifejezést! Azóta is rend­szeresen indulnak és nyernek - legutóbb két díjat hoztak el a brüsszeli expóról, ed­dig összesen huszonhárom érmet gyűjtöt­tek, be. A magyarok az uniós csatlakozás előtt egyszerűen szerették volna megmutatni a világnak, hogy kicsodák. Éheztek a sikerre - mindenkit jó érzéssel töltött el az, hogy egy magyar víz egy sorba kerülhet a világ vezető márkáival. Erre építették a szinte azonnal megkezdett marketing-kampányt is. A vásárlói igény ugrásszerűen növeke­dett - az üzemet teljesen az ásványvíz pa­lackozására kellett ráállítani, azonban így sem bírták az ütemet. Ám Balogh Leven­te ahelyett, hogy gyorsan a kapacitás nö­velésébe kezdett volna, előbb a marke­tingre és a márka erősítésére fordította a bevételt. A megfelelő alkalmat ki kellett használni - mondja erről az ügyvezető. Ebben is szerencséjük volt. A kapacitás­­hiány ugyanis mindeközben tovább erő­sítette a brandet: az, hogy a Szentkirályi hiánycikk, még kívánatosabbá tette a vizet a magyar vásárlók szemében. A társaság piaci részesedése az egv száza­lék alatti szintről egy év alatt tizenöt szá­zalékra ugrott fel, ma már húsz százalék közelében vannak - ezt szeretnék stabili­zálni, és egy picit persze tovább is emel­ni. A cél immáron a nemzetközi terjesz­kedés - a Szentkirályi Ásványvíz Kft. tu­lajdonos-ügyvezetője szerint a brand honi megítélését is erősíti, ha nem csak a verse­nyeken, hanem a piacon is megállják a he­lyüket nemzetközi színtéren. Ezt volt hi­vatott erősíteni, hogy elsőként alkalmaztak nemzetközi világsztárt a hazai cégek kö­zül a marketingben. Természetesen a ne­ves labdarúgó, Luis Figo szerepeltetése va­lóban segíti a más országokban folyó kam­pányokat is. De ugyanígy a márka hírnevét hivatott öregbíteni, hogy nagy nemzetközi cégekkel (például: Procter & Gamble, Su­zuki) közös akciókba kezdtek. A nemzetközi piacon azonban először leg­inkább Magyarország image-ének az eme­lésére van szükség - a Szentkirályi ezért most leginkább hazánk gazdasági nagy­követeként lép fel, és az itteni vizek kivá­ló minőségének hírét viszi szerte a világ­ban. Balogh Levente meg van arról győ­ződve, hogy a kiváló minőségű hazai víz bárhol a világon kelendő lehet. Szerinte a Szentkirályi Ásványvíz Kft.-nek jó esélye van megkapaszkodni a világ ásványvízpia­cán - persze mindez időbe és pénzbe ke­rül, ezért tőkebevonásra is szükség lehet. Ám a cégvezető nem aggódik. Balogh Levente azt mondja: „Minden multinacionális vállalat egy kis családi vál­lalkozásból indult el. Miért ne lehetne Magyarországnak is egy saját multija?” H Kellett szerencse is a Szentkirályi sike­réhez. De legalább annyi szerepe volt a tudatos márkaépítésnek, és a cég min­den tevékenységét átható, nem csak végiggondolt, de végig is vitt marke­ting stratégiának. Balogh Levente, a Szentkirályi Ásványvíz Kft. tulaj­donos-ügyvezetője a BrandFestival -WorkshopWorxön arról is beszél majd, hogyan szeretnének igazi ma­gyar márkát építeni a nemzetközi pi­acon is. A válság jó tanítómester - mondja Balogh Levente, a Szentkirályi Ásványvíz Kft. tu­lajdonos-ügyvezetője, amikor arról kér­dezzük, miként kezeli társasága a jelenle­gi gazdasági körülményeket. Igaz: sosem lett volpa cége ilyen sikeres, ha az ezred­fordulón családi vállalkozásuk nem kerül miniválságba. A Vitapress Kft.-t a két évvel ezelőtt tragi­kus hirtelenséggel elhunyt Balogh Sándor a rendszerváltás után alapította négy tár­sával. Szénsavmentes üdítőitalokat kezd­tek gyártani, az alapító már akkor is a mi­nőségi termékekkel szerzett volna piacot- ám a százszázalékos gyümölcslevek ak­kor még az elegáns szállodáknak is drá­ga mulatságot jelentettek, így a Vitapress az alacsonyabb gyümölcstartalmú termé­kek felé fordult. Először mindent bérben gyártattak, majd - amikor már volt rá pénz- Dunaharasztiban hoztak létre saját töl­tőgépre alapozott üzemet. Két év múlva a kezdeti tulajdonostársak kiszálltak, he­lyükre a család tagjai kerültek. Balogh Le­vente a profi dzsúdó karrierjét hagyta ott a cégért. Szépen növekedtek, így 1991-ben új telephely után kellett nézni. Ek­kor vásárolták meg a csődbe ment szentkirályi téesz fonodáját. Szörpök és gyümölcslevek gyár­tását tervezték itt - ám a falu­ban nem volt elég víz. Ez volt a szerencséjük. Kutat fúrat­­tak - és a cégalapító, aki gyermekkorának igazi jó vízízét keresve, alko­holt nem igazán ked­velő külkeresként a világ majd összes vi­zét megkóstolta, rög­tön azt gondolta: „a világ legjobb vize”. Bevizsgáltatták a min­tákat, kiderült, hogy a feltörő nedű nitrát- és nitritmentes, mikrobi­­ológiailag kiváló. For­rásházat építtetek, és 1993-ban elkezdték a vizet is palackozni. Il­let a portfolióba. Az ezredforulón a családi vállalkozás több mint kétszáz terméket gyár­tott, köztük (például annak köszönhetően, hogy a Malév gépeken is ezt kapták az utasok) a világ több pontjára eljutó, ám kiemelkedő piaci sikert el nem érő St. Königsquelle ás­ványvizet. A Vitapress Kft. az ezredfordulón szé­pen eléldegélő csa­ládi vállalkozás volt, hol az egyik termé­kük volt nyereséges, hol a másik a portfolió­ban lévő majd háromszáz közül - a veszteségeket mindig képesek voltak fi­nanszírozni, valahonnan, ám fejlesztésre nem jutott elegendő forrás. Ez volt az ő miniválságuk. Úgy döntöttek: megtisztítják a termékportfóliót, külön társaságot hoz­nak létre minden egyes termékre, ezek­nek pedig saját vezetőjük lesz. Balogh Le­vente szereti a kihívásokat, ezért kérésé­re az új Szentkirályi Ásványvíz Kft. irányí­tását kapta meg. a családi döntés értelmében. Azon­nal egy új márka építésébe kezdett. A St. Königsquellét mint márkanevet eredetileg azért választották, mert a kezdetekkor felmerült, hogy egy német társaság­gal működhetnek együtt. A kilencvenes évek elején ráadásul a külföldi, nyugati hangzású nevek még job­ban csengtek. Az együtt­működés azonban végül nem jött létre, Balogh Le­vente pedig úgy gondolta: az új évtizedben felértéke­lődik majd a magyar már­kák, a hazai gyártás és tu­lajdonlás szerepe. Erre alapozta a stratégiát. Elsőként a piacon telje­sen magyar terméket ké­szített: megváltoztatta a nevet, mindent lecserélt a palackon és a címkén, ami külföldi hang­zású volt. Mint mondja, nem gondolt arra, hogy a Szentkirályi, mint név tényleg jó jelzője lehet egy ásványvíznek. (A „ki­rály” persze akkorra már a szlengben el­terjedt a jó jelzőjeként, a víz esetében pe­dig a szentnek - a szenteltvíz miatt - van olyan konnotációja, amely a tisztaságra és a minőségre utal.) „Felmerült más is. De az ásványvizeket szinte mindenütt a vilá­gon a forrás helyéről nevezik el. Ha más­ként hívják a falut, ma nem Szentkirályi lenne a vizünk” - mondja az ügyveze­tő arra a kérdésre, miért erre a már­kanévre esett a végül szerencsés­nek bizonyult választás. Az áttöréshez azonban valóban szükségük volt szerencsére. A párizsi Aqua Expo ásvány­vízversenyének szervező­je nyitni akart Közép- Európa felé. A repülőn egy Szentkirályit ka­pott. Leírta a cég címét a palackról, és meghív­ta őket a megmérette­tésre. Nyertek - és az igazi marketing mun­ka ekkor kezdődött. A Szentkirályit felkapta a sajtó, a francia szóvicc­ből, a díj lefordíthatat­lan Eauscar elnevezésé­ből gyorsan lett itthon „ásványvíz Oscar” - a cég minden erőfeszíté­se nélkül. A magyar ásványvize­sek azóta azt mondo­gatják, hogy a verseny presztízse nem is volt olyan nagy, hogy volta­képp a Szentkirályi ak­kor és ott nyert ennyi, és nem több. Balogh Levente szerint azon­ban már az megtisz­teltetés volt, hogy va­lóban a világ legjobb vizeivel együtt verse­nyezhettek a címért. Mint mondja, abban az évben ezen a ver­senyen tartotta világ­­kongresszusát a palacko­zott vizek világszövetsége, ezért akkor és ott 110 ásványvíz sze­repelt szerte a világból. Az ügyvezető azt mondta, ha nem nyertek volna, akkor is a versenyre alapozzák a marketing stratégiát, önmagában is érték, megtiszteltetés volt, hogy a világ legkelendőbb vizeivel szere­pelhettek egy sorban. A kongresszust min­den évben máshol tartják, de akkor és ott a nemzetközi kiállítást, a versenyt és világ­­kongresszust egy helyen és egy időben tar­folytatás az 1. oldalról Teszi ezt a honlap ráadásul úgy, hogy a márka és a fogyasztó közötti kom­munikációban az oldalakon tartal­makat létrehozó fogyasztó az aktí­vabb fél. így az esetleges reklámke­rülő célcsoportokat sem riasztja el a harsány marketing kommunikáció. Az értékesítés minden korábbinál ha­tékonyabb támogatására alkalmas esz­köz kivételesen értékes lehetőség a Dreher és a HoReCa-partnerei közötti kapcsolat építésére is. Versenytársa­inkhoz képest egyedülálló felületet biztosít a partnerek aktivitásai számá­ra, a kisebb forgalmú partnerek for­galmának fellendítésére, helyi esemé­nyek promotálására, illetve megjelené­si lehetőség lokális élményközösségek számára. BN: A fogyasztás visszaesése az összes (SABMiller) márkát egyaránt érintette, vagy a prémium kategória esetében erősebb volt a csökkenési Gary Whitlie: Jól láthatóan az úgy­nevezett társadalmi olló elvét köve­ti a sörpiaci szegmens is. Eszerint a legmagasabb és a legalacsonyabb ár­fekvésű termék fogyasztása csökken a legkevésbé. A középáras terméke­ink érzik meg leginkább a recessziót. BN: Mennyivel több marketing munkát és persze pénzt kell fektetni most egy-egy ter­mék eladásába, mint korábban, azért, hogy meglegyenek a tervek? Gary Whitlie: Megfigyelhető, hogy fogyasztóink jellemzően az ár/érték arány szerint mérlegelnek és dönte­nek. A nehéz gazdasági helyzetben két marketing irány, vagy nevezzük inkább eszköznek áll rendelkezésre a válság okozta nehézségek enyhítésére. Az egyik: kedvezőbbé tesszük az ára­kat. A másik: lehetőség szerint az ér­téket hangsúlyozzuk, azaz értékké ala­kítjuk a terméket. Mi az utóbbi irány­vonalat követjük, az ár mellé értéket adunk! Marketing stratégiánk szerint valamennyi aktivitásunk ezt az érték­vezérelt szemléletet követi. Vélemé­nyem szerint ez a stratégia jelentősen több tervezést igényel, mint egy ár­­csökkentés. BN: A mostani recessziós időszak után várható-e egy hirtelen felfutás, vagy a fo­gyasztók csak lassan térnek vissza a piacra ? Gary Whitlie: A sörpiac csökkené­se mögött életmódváltás is áll. A sör kedvelői inkább otthon'rendeznek családi illetve társas összejöveteleket, és ekkor fogyasztják el kedvenc italu­kat, míg korábban jellemzően ezt más közösségben, például sörözőben, étte­remben tették. A sörözők és éttermek forgalmának visszaesését nem könnyű más csatornák által pótolni. Meggyő­ződésem, hogy ez a magatartás, élet­módváltás a válság okozta pszichés hatás következménye. Azt gondolom, hogy a visszatérés, amikor az emberek ismét úgy érzik, hogy kimozdulhatnak és élményeket gyűjthetnek, élmények­kel gazdagodhatnak, egy meglehető­sen lassú folyamat lesz. BN: Mely területen mutatkozik nagyobb visszaesés, a retailben, vagy a HoReCában? Gary Whitlie: Az imént említett ten­dencia egyértelműen mutatja, hogy a HoReCa területen érezhető leginkább a visszaesés. BN: A recesszió után szjikséges lesz-e újra pozícionálni egyes Sabmiller márkákat? Egyáltalán a sört magát át kell-e pozício­nálni azt követően, hogy jövő január elsejével ismétjelentős mértékben emelkedik a jövedé­ki adó, amivel a termék ára újra versenypo­zíciót veszjt, például a borral szemben. Gary Whitlie: Nem lesz szükség a márkák újrapozícionálására, marke­ting stratégiailag több szempontból sem indokolt: a márkapozícionálás egy rendkívül hosszú folyamat, más­részt csökkenti a hatékonyságot. Nem erősíti ugyanis a márkát, ha folyama­tosan új arcot, új megjelenést vagy akár új üzenetet képvisel. Azt gondo­lom, hogy maga a sör átpozícionálá­­sára sincs szükség. Az iparág, vagyis a teljes söripar támogatását tartom cél­szerűnek. Véleményem szerint az ed­diginél is nagyobb összefogásra van szükség az iparágon belül, hogy erő­síteni és megfelelően közvetíteni tud­juk a sörkultúrát, a hozzá kapcsolódó hagyományt, tradíciót. B Gary Whitlie 53 éves, Newcastle-upon-Tyne városban született Angliában. Zimbabwében tanult és szerezte meg okleveles könyvvizsgáló diplomáját. Több, vezető pénzügyi pozíció betöltését követően kérték fel a Chamdor Sör­gyárak vezérigazgatói posztjára 1993-ban, egy évvel később pénzügyi igaz­gató lett a Sör Divíziónál. 1999-ben érkezett először Magyarországra, a SAB Miller európai részlegének pénzügyi igazgatójaként, majd 2001 elején a cso­port pénzügyi és controlling igazgatójaként folytatta karrierjét. Ezt követően a SABMiller angliai Miller Brands vállalatának alapító ügyvezetője lett. 2008 októberében kapott kinevezést a Dreher Sörgyárak Zrt. vezérigazgatói posztjára. Hét év távoliét után örömmel tért vissza Magyarországra. Értéket töltenek A PALACKOKBA

Next

Regisztráció Regisztráció
/
Oldalképek
Tartalomjegyzék