Népszabadság, 1981. szeptember (39. évfolyam, 204-229. szám)
1981-09-16 / 217. szám
Piaci stratégia két vállalatnál Gazdaságunk versenyképességének javulása nem kis mértékben függ attól, hogyan sikerül az eddigieknél jobban igazodni a belső és a külső piac igényeihez. A vállalatok gazdálkodásában ez feltételezi és megköveteli, hogy középtávú terveikben a termékszerkezet, a vállalati belső szervezet, valamint a bel- és külkereskedelmi kapcsolati rendszer fejlesztésére vonatkozó el képzeléseikben számoljanak a piaci igények, a versenyfeltételek hosszabb távon várható alakulásával. Az alábbiakban két, eltérő tevékenységet folytató vállalat — a piaci stratégia alakításával összefüggő — tapasztalatait mutatjuk be, melyeket a marketingmunkában, illetve a középtávú tervek készítése során szereztek. MARKSTING A DIGÉP-NÉL A Diósgyőri Gépgyár (DIGÉP) 1963-ban három kisebb gépipari vállalat egyesítésével jött létre, tízezer dolgozóval és a jogelődök teljes termelési struktúrájával. A hetvenes évek második felétől lényegesen átalakult a vállalat termelési szerkezete, de a változásból adódó gazdasági nehézségek a vállalatnak súlyos problémákat okoztak, különösen a nagy munkaerő-elvándorlás miatt. A stabilizálás 1978-ban kezdődött következetes termékprofilváltással, a termelékenység növelésével és a létszám csökkentésével. Ennek a folyamatnak az eredményeképpen a vállalati létszám 8500-ra csökkent, miközben a vállalat versenyképessége javult. Ez fejeződik ki abban is, hogy a termelési érték 1963-hoz képest 1980-ra csaknem duplájára emelkedett. Kapcsolat a külkereskedelemmel Fontos változások történtek a vállalat piaci kapcsolatait és annak formáit tekintve is. Korábban a gyártmányfejlesztéshez és azon keresztül a gyártásfejlesztéshez az információk a külkereskedelmi vállalatokon keresztül áramlottak. A DIGÉP a külkereskedelmi vállalatokkal saját számlás kapcsolatban volt, majd később bizományosi formában bonyolította külkereskedelmi forgalmát. A bizományosi rendszerben kapott piaci információk — bár előrelépést jelentettek a korábbi kapcsolati formához képest — szűkösek voltak, ezért a külkereskedelmi vállalatokkal teremtendő szorosabb kapcsolat végett a bizományosi szerződés helyébe közös érdekeltségen alapuló együttműködési szerződés lépett. A külkereskedelem által vállalt kockázat megbízhatóbbá tette a piaci információkat. Erőteljesen növekedett a vállalat exportorientációja; a kivitel 1963-hoz képest 1980-ra több mint ötszörösére, ezen belül a rubelelszámolású export 4-, a nem rubelelszámolású kivitel pedig tízszeresére emelkedett. A hetvenes évek közepére megérlelődött a döntés, hogy további exportnövekedés csak akkor várható, ha bizonyos bázispiacokon megszervezzük a vállalat közvetlen képviseletét. A DIGÉP négy országban hozott létre saját vevőszolgálatot. Az innen kapott információk az értékesítési lehetőségek előrebecsléséhez, a gyártmánykorszerűsítéshez, valamint a potenciális felhasználók informálásához, a gyártmányaink iránti figyelemfelhíváshoz segítenek hozzá. A DIGÉP termékprofilját a hetvenes évek folyamán a piaci információkra támaszkodva fokozatosan tisztította, szűkítette. A termelés gazdaságosságának javítására pedig a belföldi gyártókkal a profil megosztására törekedtünk. Az egyesítéssel magunkkal hozott termékválaszték teljes cseréje a nem konvertálható kapacitások (kovácsüzem) miatt nem lehetséges. Keresni kellett e kapacitások kihasználására a kínálkozó lehetőségeket, amire a hazai és külföldi járműipari programba való bekapcsolódás útján nyílt mód. A piaci igények gyors és rugalmas kielégítésére a tervezőmérnököket is alkalmassá kellett tenni. Konstruktőreinket, üzemi mérnökeinket „kivittük” a piacra, közvetlen kapcsolatba kerültek a vevőkkel, megismerhették az eladott gépek, illetve termékek felhasználóinak üzemi tapasztalatait. A külföldi bázispiacokon létesített vevőszolgálati és szervizhelyek ilyen szempontból jó iskolának bizonyultak, a szerviz- és információs szolgáltatásokon túl kereskedelmi előkészítő funkcióit is betöltötték. Fővállalkozói tevékenység A hatvanas években kialakult fővállalkozói tevékenység elsősorban az élelmiszer-ipari és mezőgazdasági hűtőtárolókra koncentrálódott. Az e tevékenység gyakorlása során szerzett kül- és belföldi tapasztalatok alapján a hetvenes években a tevékenységi kör bővítésével komplett kovácsüzemek és kábelgyárak fővállalkozásban történő szállítására is vállalkoztunk. E két utóbbi profil kialakításában az ipari háttéren és a szellemi kapacitáson kívül még kovácsüzemünk évtizedes technológiai gyakorlata is segített. Az egyszerű gépeladási tevékenység a technológiával, műszaki tanácsadással párosult gépeladássá bővült, amikor is a beruházó feltételeinek megfelelően garantálni kell a komplett létesítmény működőképességét. Az ilyen ügyletek bonyolultsága és mérete esetenként már túlhaladja egy vállalat anyagi-szellemi teherbíró képességét, ezért 1980-ban az érdekelt magyar kábelgépgyártó vállalatok (HTG, PG, DIGÉP) és a speciális kábelgyártó technológiák birtokosa (MKM) a külkereskedelmi vállalattal (TECHNOIMPEX) együtt fővállalkozási együttműködést hoztak létre, amelynek szolgáltatása a létesítmény kulcsátadásáig terjed. Szervezeti módosítások A vállalkozási készség és az átfutási idő rövidítése végett 1981-ben szervezeti módosításokra került sor, a kereskedelmi vezető utasítási jogkört kapott a műszaki-termelési terület fölött. Ezzel a vállalat piacpolitikai döntéseinek végrehajtását mindhárom területen kényszerpályára lehet vinni, biztosítani lehet a piaci információk beáramoltatását a gyártási folyamatba, s a konstrukció kialakításánál a vevő igényeiből lehet kiindulni. Milyen következtetés vonható le az elmondottakból? Bár a Diósgyőri Gépgyárban a gazdaságirányítás reformja előtt is megtalálhattuk a marketing jó néhány elemét, a hatvanas évek végén az eltávolodás a merev tervutasításos rendszertől növelte a piac jobb ismerete iránti igényt. A hetvenes években a DIGÉP gazdasági nehézségei ellenére, tudott annyi szellemi és anyagi erőt biztosítani, hogy a szemléletmód változásán túl, operatív intézkedésekkel segítse elő a piaci jelenlét új formáinak kialakítását. A legutóbbi tíz évben tett intézkedések olyan folyamatot indítottak el, amelynek eredményeképp azt mondhatjuk, hogy vállalatunk már él a marketing adta lehetőségekkel. Kuszmann Károly kereskedelmi igazgató A Vörös Október Férfiruhagyár 3600 főt foglalkoztató vállalat. Profilja férfiöltönygyártás, amelyből évente körülbelül egymilliót készít. A vállalat termelésének több mint 60%-a exportra készül, ezért a gazdálkodás eredményessége nagyban függ a világpiaci viszonyokhoz való gyors alkalmazkodástól. A középtávú tervezés során e sajátosságokat a következőképpen igyekeztünk figyelembe venni: — A középtávú terv nem bázisszemléletű, mert a számszerű adatok változó tartalmuk miatt (például árfolyamváltozások) egyre kevésbé összehasonlíthatók. A középtávú és az éves tervek tartalma nem azonos. A középtávú tervek inkább a célokat határozzák meg, kevésbé a módszereket és az eszközöket. Nem lehet például számszerűen megmondani, hogy mennyi lesz a vállalat nyeresége 1985-ben, de mint célt meg lehet határozni úgy, hogy a mindenkori belső szabályozó rendszernek megfelelően annyi legyen, amennyi szükséges a vállalat beruházási és bérfejlesztési céljainak eléréséhez. Végül, a középtávú tervekben a vállalati stratégiának sokkal fontosabb a szerepe, mint korábban. Mind a termeléspolitika — a termékszerkezet-változás —, mind a piacpolitika — az értékesítési arányok — tekintetében. Középtávú terveinkben megfogalmaztuk a legfontosabb célokat, de a módszereket és az eszközöket csak koncepció formájában határoztuk meg, mert a tervidőszak folyamán a világpiaci viszonyok is változnak, és átalakul a belső feltételrendszer is. Belföldi ellátás Vállalatunk a belföldi ellátást kiemelten fontosnak tartja. Nemcsak azért, mert a vállalatot lényegében a belföldi igények kielégítése céljából alapították, hanem azért is, mert a kiegyensúlyozott ellátás az életszínvonal fontos eleme. A belföldi ellátás javításában nemcsak mennyiségi, hanem választéki problémákat is meg kell oldani. A belkereskedelmi vállalatokkal közösen tovább kívánjuk fejleszteni az üzletkötés rendszerét. Ennek keretében előtérbe helyezzük a kereskedelmi és üzleti szempontokat és visszaszorítjuk az üzletkötés adminisztratív jellegét, a szerződéskötések naptári periodikus rendszerét, a termékek sematikus elosztását. Az új módszer várhatóan 1982- ben már érvényesülni fog. Vállalatunk termelésének több mint 40%-át teszi ki a nem rubelelszámolású export — meghatározó része bérmunka —, amelynek zöme a közöspiaci országokba irányul. A kompetitív árrendszerben dolgozunk, a rubelexport és a belföldi termékek nyereségszintje a nem rubelelszámolású export eredményességének függvénye. Növekvő export A következő évek nem rubelelszámolású exportpiaci stratégiájának kialakításánál figyelembe kell vennünk, hogy textiltermékekből túltermelés van, elsősorban a fejlődő országokban növekvő textilipar miatt; a nyugat-európai pénznemek erősen romlanak a dollárral szemben, s az emelkedő munkanélküliség miatt Nyugat-Európában importkorlátozásokra lehet számítani. A fentiek figyelembevételével vállalatunk piaci stratégiája a következő: Termékeink minőségével és a szervizzel, nem pedig az árakkal kell konkurrálnunk a fejlődő (elsősorban a távol-keleti) országokkal. A termékek minősége révén minimum akkora áremeléseket hajthatunk végre évente, mint az adott ország inflációs rátája, beleértve az árfolyamveszteségeket is. Bérmunkakapcsolatainkat olyan termelési vagy értékesítési együttműködéssé kell fejleszteni, amit egy esetleges importkorlátozás nem vagy kevéssé érint. Mindezek mellett ki kell dolgoznunk egy, a bérmunka esetleges korlátozása esetén nagyobb zavar nélküli megoldást nyújtó stratégiát. A rubelelszámolású exportban szintén a gazdaságosság javítására törekszünk. Rubelexportunk a Szovjetunióba irányul. Ezen a piacon is számolni kell az igények állandó növekedésével. Nemcsak a divatosság, hanem a termékek tartóssága is követelmény. Egyre nagyobb a konkurencia, a nyugati cégek igyekeznek bejutni erre a nagy piacra, és velük is versenyeznünk kell. Ipari társulás Úgy gondolom, a külső piaci stratégiához tartozik az is, hogy a vállalaton belüli tevékenységen túl korszerűsítsük kapcsolatainkat a külkereskedelmi vállalatokkal. A külkereskedelmi munka hatékonyságának és gazdaságosságának javítására több lehetőség is adódik, például önálló külkereskedelmi jog szerzése vagy új szak-külkereskedelmi vállalat létrehozása az iparvállalati társulás révén stb. Több textilruházati iparvállalat kért és kapott exportjogot a közelmúltban. Ezek a vállalatok így igyekeznek az export hatékonyságát növelni. A textilruházati ipar néhány vállalata egy ipari társulás formájában létrehozandó új külkereskedelmi szakvállalat alapítását tervezi. Az új vállalat létrehozásának akkor van értelme, ha ezen keresztül a piaci munka hatékonysága javul, vagy ha olcsóbb a jelenleginél. A gazdaságossági számítások még nem készültek el. Ennek keretében kell megtervezni az új vállalat profilját, várható forgalmát, az alapító tagok számát, az új vállalat szervezetét, kapcsolatát a többi külkereskedelmi vállalattal, a külképviseletet, az alapító tőke nagyságát és megoszlását az alapító vállalatok között. Mindezek ismeretében a gazdaságossági számítások elvégzése után lehet majd eldönteni, hogy érdemes-e és milyen formában egy új külkereskedelmi vállalat alapítása, összegezve: azt mondhatjuk, hogy a megváltozott és gyorsan változó gazdasági környezet új magatartást és új gondolkodásmódot követel a vállalatoktól. Ezt igyekeztünk kialakítani a középtávú tervezés kapcsán. Kemenes Károly vezérigazgató-helyettes KÖZGAZDASÁG Ifjúsági munkaerőforrás 1980-ban (1000 fő) A Központi Statisztikai Hivatal adatai alapján készült ábrából látható, hogy a munkából kiválók pótlására — akiknek száma 189 700 volt — 1980-ban 123 400 olyan fiatal állt rendelkezésre, akik tanulmányaikat nappali tagozaton nem folytatják. A fiatalok kétharmada az iskolai végzettség alapján szakképzettnek minősül, ez az arány a fiúk körében magasabb (75%), mint a lányoknál (59,4%). A lengyel gazdaság júliusban Lengyelország gazdasági helyzete júliusban tovább romlott, jelentette a lengyel statisztikai hivatal. A szocialista iparban a termelés értéke a múlt év júliusához képest csaknem 45 milliárd zlotyval, azaz 17,2%-kal csökkent. A kőszénkitermelés 13,7 millió tonna volt, 18,2%-kal kevesebb, mint a múlt év júliusában. Csökkent számos ipari termék termelése: a mezőgazdasági, valamint erdészeti gépek, berendezések és szerszámok gyártása 15,3, a személygépkocsi-gyártás 26,4, a teherautók és nehéz útépítő gépek gyártása 17,9, a mezőgazdasági traktorok gyártása 12,2, a vegyiszál-gyártás 15,9, a gumiabroncsgyártás 27,2, a cementgyártás 20,5%-kal. Az ipari eredetű fogyasztási cikkek csoportján belül 22,5%kal csökkent egyebek között a hűtőszekrények és mélyhűtőik gyártása, 14%-kal a televíziógyártás, 5%-kal a mosógépek, kb. 10%-kal a különféle méteráru, 8,7%-kal a cipőgyártás. Az élelmiszerek csoportján belül a vajtermelés 27,7, a tengeri halászat 18,4%-kal esett vissza. Tovább csökkent a haszonállat-állomány. Szarvasmarha ez év június 30-án 11,8 millió darab volt, 6,7%-kal kevesebb, mint egy évvel ezelőtt, a sertésállomány 18,5 millió darab, azaz 13,3%-kal csökkent. Továbbra is kicsi az élőállat- és tejfelvásárlás. Élő állatból júliusban 141,3 ezer tonnát vásároltak fel, 26%-kal kevesebbet, mint egy évvel ezelőtt. A tejfelvásárlás 4,8%-kal volt kevesebb. A tojásfelvásárlás 7,4%-kal növekedett. Az egyéni gazdaságoktól a felvásárló szervek 33,7%-kal kevesebb élő állatot vásároltak, mint a múlt év júliusában, a szocialista mezőgazdasági üzemektől viszont csak 12,9%-kal kevesebbet. Az év első hét hónapjában a népgazdaság szocialista szektorában a személyi béralap összege 27,5%-kal növekedett. A népgazdaság szocialista szektorában az átlagos havi bér idén 6857 zloty volt, a tavalyi azonos időszakhoz képest 1467 zlotyval, azaz 27,2%-kal növekedett. A hazai termelésből és importból származó árualap értéke viszont az év első hét hónapjában — folyó kiskereskedelmi árakban számolva — 819,2 milliárd zloty volt, a múlt év azonos időszakaihoz képest 1,4%-kal növekedett. Húsból és húskészítményekből — baromfihússal együtt — júliusban 21,9 ezer tonnával (13,4%-kal) kevesebbet hoztak forgalomba, mint tavaly júliusban. Állati zsírokból 13,9%-kal volt kisebb a kínálat. A jegyrendszer keretében árusított vaj, liszt, rizs és cukor árusításánál nagyobb zavarok nem keletkeztek. Számos vajdaságban akadozott a pékáruellátás. A nagy agglomerációkban a tejtermékek árusítása terén alakultak ki zavarok, bár országos viszonylatban a tejtermékek kínálata jobb volt, mint a múlt év júliusában. Cigarettából 8, vodkából 25,9, borokból 40,2%-kal kevesebb került forgalomba, mint a múlt év júliusában. Tovább romlott a különféle tisztálkodó-, mosó- és súrolószerekből az ellátás. Hét hónap alatt a kiskereskedelmi értékesítés a múlt év azonos időszakához képest 10,2%-kal növekedett, az élelmiszer-forgalom 5,1%-kal, az iparcikkforgalom pedig 14,3%kal emelkedett. Minthogy az árualap alig növekedett, a forgalom emelkedését csak a kereskedelmi készletek csökkentésével lehetett biztosítani. Az év első hét hónapjában az export 18,3%-kal, az import 9,4%-kal csökkent.