Népszabadság, 1981. szeptember (39. évfolyam, 204-229. szám)

1981-09-16 / 217. szám

Piaci stratégia két vállalatnál Gazdaságunk versenyképességének javulása nem kis mérték­ben függ attól, hogyan sikerül az eddigieknél jobban igazodni a belső és a külső piac igényeihez. A vállalatok gazdálkodásá­ban ez feltételezi és megköveteli, hogy középtávú terveikben a termékszerkezet, a vállalati belső szervezet, valamint a bel- és külkereskedelmi kapcsolati rendszer fejlesztésére vonatkozó el­­ képzeléseikben számoljanak a piaci igények, a versenyfeltéte­lek hosszabb távon várható alakulásával. Az alábbiakban két, eltérő tevékenységet folytató vállalat — a piaci stratégia alakításával összefüggő — tapasztalatait mutatjuk be, melyeket a marketingmunkában, illetve a közép­távú tervek készítése során szereztek. MARKSTING A DIGÉP-NÉL A Diósgyőri Gépgyár (DI­GÉP) 1963-ban három kisebb gépipari vállalat egyesítésével jött létre, tízezer dolgozóval és a jogelődök teljes termelési struktúrájával. A hetvenes évek második felétől lényege­sen átalakult a vállalat ter­melési szerkezete, de a válto­zásból adódó gazdasági nehéz­ségek a vállalatnak súlyos problémákat okoztak, különö­sen a nagy munkaerő-elván­dorlás miatt. A stabilizálás 1978-ban kezdődött következe­tes termékprofilváltással, a termelékenység növelésével és a létszám csökkentésével. En­nek a folyamatnak az ered­ményeképpen a vállalati lét­szám 8500-ra csökkent, miköz­ben a vállalat versenyképessé­ge javult. Ez fejeződik ki ab­ban is, hogy a termelési érték 1963-hoz képest 1980-ra csak­nem duplájára emelkedett. Kapcsolat a kül­kereskedelemmel Fontos változások történtek a vállalat piaci kapcsolatait és annak formáit tekintve is. Ko­rábban a gyártmányfejlesz­téshez és azon keresztül a gyártásfejlesztéshez az infor­mációk a külkereskedelmi vál­lalatokon keresztül áramlot­tak. A DIGÉP a külkereske­delmi vállalatokkal saját szám­lás kapcsolatban volt, majd ké­sőbb bizományosi formában bonyolította külkereskedelmi forgalmát. A bizományosi rendszerben kapott piaci in­formációk — bár előrelépést jelentettek a korábbi kapcso­lati formához képest — szűkö­sek voltak, ezért a külkeres­kedelmi vállalatokkal terem­tendő szorosabb kapcsolat vé­gett a bizományosi szerződés helyébe közös érdekeltségen alapuló együttműködési szer­ződés lépett. A külkereskede­lem által vállalt kockázat megbízhatóbbá tette a piaci információkat. Erőteljesen nö­vekedett a vállalat export­­orientációja; a kivitel 1963-hoz képest 1980-ra több mint öt­szörösére, ezen belül a rubel­­elszámolású export 4-, a nem rubelelszámolású kivitel pe­dig tízszeresére emelkedett. A hetvenes évek közepére megérlelődött a döntés, hogy további exportnövekedés csak akkor várható, ha bizonyos bázispiacokon megszervezzük a vállalat közvetlen képvisele­tét. A DIGÉP négy országban hozott létre saját vevőszolgá­latot. Az innen kapott infor­mációk az értékesítési lehető­ségek előrebecsléséhez, a gyártmánykorszerűsítéshez, valamint a potenciális fel­használók informálásához, a gyártmányaink iránti figye­lemfelhíváshoz segítenek hoz­zá. A DIGÉP termékprofilját a hetvenes évek folyamán a pia­ci információkra támaszkodva fokozatosan tisztította, szűkí­tette. A termelés gazdaságos­ságának javítására pedig a belföldi gyártókkal a profil megosztására törekedtünk. Az egyesítéssel magunkkal hozott termékválaszték teljes cseréje a nem konvertálható kapacitások (kovácsüzem) miatt nem lehetséges. Keresni kellett e kapacitások kihasz­nálására a kínálkozó lehető­ségeket, amire a hazai és kül­földi járműipari programba való bekapcsolódás útján nyílt mód. A piaci igények gyors és ru­galmas kielégítésére a terve­zőmérnököket is alkalmassá kellett tenni. Konstruktőrein­ket, üzemi mérnökeinket „ki­vittük” a piacra, közvetlen kapcsolatba kerültek a vevők­kel, megismerhették az el­adott gépek, illetve termékek felhasználóinak üzemi tapasz­talatait. A külföldi bázispiaco­kon létesített vevőszolgálati és szervizhelyek ilyen szempont­ból jó iskolának bizonyultak, a szerviz- és információs szol­gáltatásokon túl kereskedel­mi előkészítő funkcióit is be­töltötték. Fővállalkozói tevékenység A hatvanas években kiala­kult fővállalkozói tevékenység elsősorban az élelmiszer-ipari és mezőgazdasági hűtőtárolók­ra koncentrálódott. Az e tevé­kenység gyakorlása során szer­zett kül- és belföldi tapaszta­latok alapján a hetvenes évek­ben a tevékenységi kör bőví­tésével komplett kovácsüze­mek és kábelgyárak fővállal­kozásban történő szállítására is vállalkoztunk. E két utóbbi profil kialakításában az ipari háttéren és a szellemi kapaci­táson kívül még kovácsüze­münk évtizedes technológiai gyakorlata is segített. Az egy­szerű gépeladási tevékenység a technológiával, műszaki ta­nácsadással párosult gépel­adássá bővült, amikor is a be­ruházó feltételeinek megfele­lően garantálni kell a komp­lett létesítmény működőképes­ségét. Az ilyen ügyletek bo­nyolultsága és mérete eseten­ként már túlhaladja egy vál­lalat anyagi-szellemi teherbí­ró képességét, ezért 1980-ban az érdekelt magyar kábelgép­­gyártó vállalatok (HTG, PG, DIGÉP) és a speciális kábel­gyártó technológiák birtokosa (MKM) a külkereskedelmi vál­lalattal (TECHNOIMPEX) együtt fővállalkozási együtt­működést hoztak létre, amely­nek szolgáltatása a létesítmény kulcsátadásáig terjed. Szervezeti módosítások A vállalkozási készség és az átfutási idő rövidítése végett 1981-ben szervezeti módosítá­sokra került sor, a kereskedel­mi vezető utasítási jogkört ka­pott a műszaki-termelési terü­let fölött. Ezzel a vállalat piac­­politikai döntéseinek végre­hajtását mindhárom területen kényszerpályára lehet vinni, biztosítani lehet a piaci infor­mációk beáramoltatását a gyártási folyamatba, s a konst­rukció kialakításánál a vevő igényeiből lehet kiindulni. Milyen következtetés vonha­tó le az elmondottakból? Bár a Diósgyőri Gépgyárban a gaz­daságirányítás reformja előtt is megtalálhattuk a marketing jó néhány elemét, a hatvanas évek végén az eltávolodás a merev tervutasításos rendszer­től növelte a piac jobb isme­rete iránti igényt. A hetvenes években a DIGÉP gazdasági nehézségei ellenére, tudott annyi szellemi és anyagi erőt biztosítani, hogy a szemlélet­­mód változásán túl, operatív intézkedésekkel segítse elő a piaci jelenlét új formáinak kialakítását. A legutóbbi tíz évben tett intézkedések olyan folyamatot indítottak el, amelynek ered­ményeképp azt mondhatjuk, hogy vállalatunk már él a mar­keting adta lehetőségekkel. Kuszmann Károly kereskedelmi igazgató ­ A Vörös Október Férfiruha­gyár 3600 főt foglalkoztató vál­lalat. Profilja férfiöltönygyár­tás, amelyből évente körülbe­lül egymilliót készít. A válla­lat termelésének több mint 60%-a exportra készül, ezért a gazdálkodás eredményessége nagyban függ a világpiaci vi­szonyokhoz való gyors alkal­mazkodástól. A középtávú tervezés során e sajátosságokat a következő­képpen igyekeztünk figyelem­be venni: — A középtávú terv nem bázis­­szemléletű, mert a számszerű ada­tok változó tartalmuk miatt (pél­dául árfolyamváltozások) egyre kevésbé összehasonlíthatók.­­ A középtávú és az éves tervek tartalma nem azonos. A középtávú tervek inkább a célokat határoz­zák meg, kevésbé a módszereket és az eszközöket. Nem lehet pél­dául számszerűen megmondani, hogy mennyi lesz a vállalat nye­resége 1985-ben, de mint célt meg lehet határozni úgy, hogy a min­denkori belső szabályozó rend­szernek megfelelően annyi legyen, amennyi szükséges a vállalat be­ruházási és bérfejlesztési céljainak eléréséhez.­­ Végül, a középtávú tervek­ben a vállalati stratégiának sok­kal fontosabb a szerepe, mint ko­rábban. Mind a termeléspolitika — a termékszerkezet-változás —, mind a piacpolitika — az értékesí­tési arányok — tekintetében. Középtávú terveinkben meg­fogalmaztuk a legfontosabb célokat, de a módszereket és az eszközöket csak koncepció formájában határoztuk meg, mert a tervidőszak folyamán a világpiaci viszonyok is vál­toznak, és átalakul a belső fel­tételrendszer is. Belföldi ellátás Vállalatunk a belföldi ellá­tást kiemelten fontosnak tart­ja. Nemcsak azért, mert a vál­lalatot lényegében a belföldi igények kielégítése céljából alapították, hanem azért is, mert a kiegyensúlyozott ellá­tás az életszínvonal fontos ele­me. A belföldi ellátás javítá­sában nemcsak mennyiségi, hanem választéki problémákat is meg kell oldani. A belkereskedelmi vállala­tokkal közösen tovább kíván­juk fejleszteni az üzletkötés rendszerét. Ennek keretében előtérbe helyezzük a kereske­delmi és üzleti szempontokat és visszaszorítjuk az üzletkö­tés adminisztratív jellegét, a szerződéskötések naptári pe­riodikus rendszerét, a termé­kek sematikus elosztását. Az új módszer várhatóan 1982- ben már érvényesülni fog. Vállalatunk termelésének több mint 40%-át teszi ki a nem rubelelszámolású export — meghatározó része bérmun­ka —, amelynek zöme a közös­piaci országokba irányul. A kompetitív árrendszerben dol­gozunk, a rubelexport és a bel­földi termékek nyereségszintje a nem rubelelszámolású ex­port eredményességének függ­vénye. Növekvő export A következő évek nem rubelelszámolású exportpiaci stratégiájának kialakításánál figyelembe kell vennünk, hogy textiltermékekből túltermelés van, elsősorban a fejlődő or­szágokban növekvő textilipar miatt; a nyugat-európai pénz­nemek erősen romlanak a dol­lárral szemben, s az emelkedő munkanélküliség miatt Nyu­gat-Európában importkorláto­zásokra lehet számítani. A fentiek figyelembevételé­vel vállalatunk piaci stratégiá­ja a következő: Termékeink minőségével és a szervizzel, nem pedig az árakkal kell konkurrálnunk a fejlődő (elsősorban a távol-ke­leti) országokkal. A termékek minősége révén minimum akkora áremeléseket hajthatunk végre évente, mint az adott ország inflációs rátá­ja, beleértve az árfolyamvesz­teségeket is. Bérmunkakapcsolatainkat olyan termelési vagy értékesí­tési együttműködéssé kell fej­leszteni, amit egy esetleges importkorlátozás nem vagy kevéssé érint. Mindezek mellett ki kell dolgoznunk egy, a bérmunka esetleges korlátozása esetén nagyobb zavar nélküli megol­dást nyújtó stratégiát. A rubelelszámolású export­ban szintén a gazdaságosság javítására törekszünk. Rubel­exportunk a Szovjetunióba irányul. Ezen a piacon is szá­molni kell az igények állandó növekedésével. Nemcsak a di­vatosság, hanem a termékek tartóssága is követelmény. Egyre nagyobb a konkuren­cia, a nyugati cégek igyekez­nek bejutni erre a nagy piac­ra, és velük is versenyeznünk kell. Ipari társulás Úgy gondolom, a külső pia­ci stratégiához tartozik az is, hogy a vállalaton belüli tevé­kenységen túl korszerűsítsük kapcsolatainkat a külkereske­delmi vállalatokkal. A külke­reskedelmi munka hatékony­ságának és gazdaságosságának javítására több lehetőség is adódik, például önálló külke­reskedelmi jog szerzése vagy új szak-külkereskedelmi vál­lalat létrehozása az iparválla­lati társulás révén stb. Több textilruházati iparvállalat kért és kapott exportjogot a közel­múltban. Ezek a vállalatok így igyekeznek az export haté­konyságát növelni. A textilruházati ipar néhány vállalata egy ipari társulás formájában létrehozandó új külkereskedelmi szakvállalat alapítását tervezi. Az új vál­lalat létrehozásának akkor van értelme, ha ezen keresztül a piaci munka hatékonysága ja­vul, vagy ha olcsóbb a jelen­leginél. A gazdaságossági szá­mítások még nem készültek el. Ennek keretében kell megter­vezni az új vállalat profilját, várható forgalmát, az alapító tagok számát, az új vállalat szervezetét, kapcsolatát a töb­bi külkereskedelmi vállalattal, a külképviseletet, az alapító tőke nagyságát és megoszlását az alapító vállalatok között. Mindezek ismeretében a gaz­daságossági számítások elvég­zése után lehet majd eldönte­ni, hogy érdemes-e és milyen formában egy új külkereske­delmi vállalat alapítása, összegezve: azt mondhatjuk, hogy a megváltozott és gyor­san változó gazdasági környe­zet új magatartást és új gon­dolkodásmódot követel a vál­lalatoktól. Ezt igyekeztünk ki­alakítani a középtávú tervezés kapcsán. Kemenes Károly vezérigazgató-helyettes KÖZGAZDASÁG Ifjúsági munkaerőforrás 1980-ban (1000 fő) A Központi Statisztikai Hivatal adatai alapján készült ábrá­ból látható, hogy a munkából kiválók pótlására — akiknek száma 189 700 volt — 1980-ban 123 400 olyan fiatal állt rendelkezésre, akik tanulmányaikat nappali tagozaton nem folytatják. A fia­talok kétharmada az iskolai végzettség alapján szakképzettnek minősül, ez az arány a fiúk körében magasabb (75%), mint a lányoknál (59,4%). A lengyel gazdaság júliusban Lengyelország gazdasági helyzete júliusban tovább romlott, jelentette a lengyel statisztikai hivatal. A szocia­lista iparban a termelés érté­ke a múlt év júliusához képest csaknem 45 milliárd zlotyval, azaz 17,2%-kal csökkent. A kőszénkitermelés 13,7 millió tonna volt, 18,2%-kal kevesebb, mint a múlt év jú­liusában. Csökkent számos ipari termék termelése: a me­zőgazdasági, valamint erdé­szeti gépek, berendezések és szerszámok gyártása 15,3, a személygépkocsi-gyártás 26,4, a teherautók és nehéz útépítő gépek gyártása 17,9, a mező­­gazdasági traktorok gyártása 12,2, a vegyiszál-gyártás 15,9, a gumiabroncsgyártás 27,2, a cementgyártás 20,5%-kal. Az ipari eredetű fogyasztási cik­kek csoportján belül 22,5%­­kal csökkent egyebek között a hűtőszekrények és mélyhűtőik gyártása, 14%-kal a televízió­gyártás, 5%-kal a mosógépek, k­b. 10%-kal a különféle mé­teráru, 8,7%-kal a cipőgyártás. Az élelmiszerek csoportján belül a vajtermelés 27,7, a ten­geri halászat 18,4%-kal esett vissza. Tovább csökkent a haszon­állat-állomány. Szarvasmarha ez év június 30-án 11,8 millió darab volt, 6,7%-kal kevesebb, mint egy évvel ezelőtt, a ser­tésállomány 18,5 millió darab, azaz 13,3%-kal csökkent. To­vábbra is kicsi az élőállat- és tejfelvásárlás. Élő állatból jú­liusban 141,3 ezer tonnát vá­sároltak fel, 26%-kal keveseb­bet, mint egy évvel ezelőtt. A tejfelvásárlás 4,8%-kal volt kevesebb. A tojásfelvásárlás 7,4%-kal növekedett. Az egyé­ni gazdaságoktól a felvásárló szervek 33,7%-kal kevesebb élő állatot vásároltak, mint a múlt év júliusában, a szocia­lista mezőgazdasági üzemektől viszont csak 12,9%-kal keve­sebbet. Az év első hét hónapjában a népgazdaság szocialista szektorában a személyi bér­alap összege 27,5%-kal nö­vekedett. A népgazdaság szo­cialista szektorában az átla­gos havi bér idén 6857 zloty volt, a tavalyi azonos időszak­hoz képest 1467 zlotyval, azaz 27,2%-kal növekedett. A hazai termelésből és im­portból származó árualap ér­téke viszont az év első hét hónapjában — folyó kiskeres­kedelmi árakban számolva — 819,2 milliárd zloty volt, a múlt év azonos időszakaihoz képest 1,4%-kal növekedett. Húsból és húskészítmények­ből — baromfihússal együtt — júliusban 21,9 ezer tonná­val (13,4%-kal) kevesebbet hoztak forgalomba, mint ta­valy júliusban. Állati zsírok­ból 13,9%-kal volt kisebb a kínálat. A jegyrendszer kere­tében árusított vaj, liszt, rizs és cukor árusításánál nagyobb zavarok nem keletkeztek. Szá­mos vajdaságban akadozott a pékáruellátás. A nagy agglo­merációkban a tejtermékek árusítása terén alakultak ki zavarok, bár országos viszony­latban a tejtermékek kínálata jobb volt, mint a múlt év jú­liusában. Cigarettából 8, vod­kából 25,9, borokból 40,2%-kal kevesebb került forgalomba, mint a múlt év júliusában. Tovább romlott a különféle tisztálkodó-, mosó- és súroló­szerekből az ellátás. Hét hónap alatt a kiskeres­kedelmi értékesítés a múlt év azonos időszakához képest 10,2%-kal növekedett, az élel­miszer-forgalom 5,1%-kal, az iparcikkforgalom pedig 14,3%­­kal emelkedett. Minthogy az árualap alig növekedett, a for­galom emelkedését csak a ke­reskedelmi készletek csökken­tésével lehetett biztosítani. Az év első hét hónapjában az export 18,3%-kal, az im­port 9,4%-kal csökkent.

Next