Üvegipar, 1983 (15. évfolyam, 1-12. szám)
1983-01-01 / 1. szám
XV- ÉVF., 1. SZÁM AZ ÜVEGIPAR DOLGOZÓINAK LAPJA Ara: I 80 FORSM 1983. JANUÁR Az Üvegipari Művek 1982-ben bizonyította életképességét Az eredményesség egyik kulcsa a munkás, a másik a vezető kezében van! Beszélgetés Czina Sándor vezérigazgatóval A még rövid idővel előbb használt naptár és határidőnapló vagy a szemétkosárba, vagy a fiók mélyére került. Csak a telefonszámokat és a címeket vezettük át az újba, ámbár ez a csak azt is jelenti, hogy tennivalóinkkal megrakodva léptük át az új esztendő küszöbét. Cipeljük a sikert és a kudarcot, személyes és közösségi életünk nyűgét, reményét. Vissza-visszapillantunk a magunk mögött hagyott évre, a bizonyosságok tünékeny napjaira, mert hát nincs megállás, és az időmérő kattogva jár, megint fel kell ülni a harci „szekérre”. A járatszám: 1983! Az Üvegipari Művek esélyeiről beszélgetünk Czina Sándor vezérigazgatóval. — Úgy tudom, 1982. a vállalat számára nem csak gazdasági próbatétel volt, hanem magának a szervezetnek bizonyítania kellett életképességét. Hogy sikerült ez a bizonyítás? — Tizenegy gyárunk 14 ezer dolgozójának együttese, hogy túlteljesítettük erdőgazdasági tervünket. Véleméyem szerint ez az eredményesség egyenlő az életképességgel. Az évnek egyébként két alapvető céllal indultunk neki. Az egyik, hogy az MVM kérésére terven felüli árbevételt produkáljunk. tőkés másik, hogy a közepes színvonalú bérfejlesztés megvalósítása végett a 730 helyett 800 millió forintos nyereséget érjünk el. S mindezt az ismert világgazdasági feltételek között. S hozzátenném, változatlan belföldi árpolitikával, itthon ugyanis egyetlen termékünk árát nem emeltük tavaly. — Hogyan sikerült átszakítani a célszalagot? Mit tettek másképpen, mint azelőtt? — Hát alaposan át kellett rendezni a sorainkat. Élénk piackutatást végeztünk. Piacpolitikánkat rugalmasabbá tettük. Bizonyos exporttermékeink árát emeltük, másokét viszont az ésszerűség határain belül csökkentettük. Fantasztikus ugyanis a konkurrenciaharc. Felülvizsgáltuk termékszerkezetünket, és egy, a az igényekhez jobban igazodó termékskálát alakítottunk ki. Növeltük a feldolgozás mértékét. A díszműárunál például a kézi festésű termékfajtákat szaporítottuk. A síküvegnél a színválasztékot bővítettük. Egy szó, mint száz, a közös akarat és a szellemi lelemény nem volt hiábavaló. Több jó szakmunkásra van szükség . Ön tehát elégedett az 1982-es esztendővel, s eredményesnek tartja. Ám nyilvánvaló, hogy a gazdasági siker minimum két dolgon, az emberen és a technikai felkészültségen múlik. Elég-e az idei tennivalók ellátására „tavalyi ember” és a „tavaalyi gép”? — Az eredményességről annyit, hogy azt nem én ítélem meg, de véleményem természetesen van róla. És ez a vélemény pozitív. Mégpepedig azért, mert 1992. nagyon nehéz és rendkívül bonyolult év volt. Ami az embert és a gépet illeti. Vegyük előbb a műszaki felkészültséget. Vannak olyan termelési területeink, ahol közel állunk a világszínvonalhoz. Gondolok Salgótarjáni Síküveggyár hajasított-ragasztott technológiájára, vagy az orosházi és a sajószentpéteri öblösüveggyártó sorra, amely elektronikával működik, vagy a hőálló üveg gyártására Nagykanizsán. Az elmondottakon kívül persze akadnak olyan berendezéseink is, amelyek elavultak, jó lenne őket lecserélni. Csakhát a technikai megújhodáshoz sok pénz kell. Következésképpen az a realitás, hogy a meglévő berendezéseken kell jobbat gyártani, jobban dolgozni. Eljutottunk hát az emberhez, hiszen rajta múlik a jobban és a jobb. Gondolom, ez nem csupán a munkások, hanem a vezetők feladata is. — Feltétlenül. Hiszen az eredményesség olyan ajtó, amit két kulcs nyit. Az egyik a vezetők kezében van, másik a munkásokéban. Sajátosságaink közé tartozik egyébként, hogy sok a jó vezetőnk, és sok a jó szakmunkásunk. Üvegfúvóink és üvegcsiszolóink például világszínvonalon dolgoznak. De más területeken is sok a magasan kvalifikált szakemberünk. Mégis azt mondjuk, több jó szakmunkásra és több jó vezetőre van szükségünk. A gyárvezetőket minősíti ugyan a gazdasági eredmény, de az is minősíti, hogy elmennek-e vagy maradnak-e a dolgozók. Hogy milyen a gyárban a hangulat, és milyen a közérzet? Hogy van-e szakmai utánpótlás, mert hiszen az üveggyárak előtt nem állnak sorban a felvételre jelentkező fiatalok. Mindebből azt akarom kihozni, hogy szakmailag megfelelnek az igazgatók a követelményeknek, de a vezetés nagyon bonyolult feladat, és ezernyi összetevője van. — Tavaly két gyárunkban volt vezetőváltás. A Karcagi Üveggyár és a Budapesti Ampullagyár új igazgatót kapott. Mi indokolta ezt a lépést? — Röviden azt tudom mondani, hogy ha a mégoly tiszteletre méltó szándék nem veszi figyelembe a gazdasági elvárásokat, és nem hajlandó igazodni a piaci igényekhez, akkor ez a szándék a közösségi érdekeket is sérti. Karcag esete az egyén és a tennivalók konfliktusa volt. Azt is mondhatnám: nézőpont-differencia. Karcagon példái-' csaknem teljes termékcso-' ma sor kerülni hamarosazért, mert négy veszteséges év után csak így lehet eljutni a nyereséges termeléshez. A Budapesti Ampullagyár — ahonnan az igazgató nyugdíjba ment — kezd kilábalni a mélypontról De ehhez kevés az új vezető, szükség van a gyári kollektívok fikfi + 1-divnc.. r-n V0-zőkészségére is. Magyarán, c. egészséges, egymást segítő kölcsönhatások folyamatosságára, a vezetőt e kollektíva neveli — Elégedett-e ön a gyárigazgatók vezetési stílusával, színvonalával? — A tavalyi együttes eredmények után nem mondhatom, hogy az igazgatók rosszul vezettek. Persze, ha külön-külön nézzük a gyárakat, kiderül, mennyire eltérőek a teljesítmények, sőt az is, mennyire nem egyforma a vezetési szint. A hangulat is változó. Van, ahol széthúzás tapasztalható, van, ahol a középvezetők stábja amit az igazgató nem ingatag, tud megszilárdítani. De én hiszem, hogy a vezetők is nevelhetők. És azt is hiszem, hogy a leghatásosabb nevelő erő maga a gyári közösség, a véleménycsere, a feladatok együttes meghatározása és végrehajtása. A vezetés ugyanis nem valamiféle általános ügy, nagyon is konkrét. Javítására is a konkrétumokban lehet törekedni. Meg kell felelni ez igényeknek . A gazdasági stratégia középpontjába állított embert mi módon kívánják segíteni? Javítják-e a munkakörülményeit, fejlesztik -e szociális ellátásának színvonalát? — Ha azt akarjuk, márpedig azt akarjuk, hogy az emberek megmaradjanak az üvegiparban, akkor nekünk a szó szoros értelmében mindent meg kell tennünk azért, hogy jobb körülmények között dolgozzanak munkásaink, olyan gyárunk, ahol ne nincs lett volna az elmúlt években szociális rekonstrukció. És jellemzőnek mondhatom, hogy a munkakörülmények javítása örökös program. Állandó fejtörés, szakadatlan változtatás, jobb áttevés. A Salgótarjáni Öblösüveggyárban például tavaly nekiláttak a kemencék 180 fokos forgatásához, hogy teret kapjon a munka, s ezáltal a hőeloszlás, a szellőzés jobb legyen, vagyis az üvegfúvók kisebb hőhatásnak legyenek kitéve. Orosházán és Sajószentpéteren ugyancsak a légtér megnövelésével érték el a munkafeltételek javítását. Ez a folyamat nem állhat le 1983-ban sem. Nálunk ugyanis a szociális szintentartás csak a munkakörülmények javításával képzelhető el. Mert doligozaink megtartása ezen is múlik. < — Mivel a tervszámok csak később várhatók, a vezérigazgató ezek nélkül hogyan fogalmazza meg az üvegipar idei tennivalóját? 1 — Meg kell felelnünk a tőkéspiaci igényeknek. Ha ez sikerül, minden sikerül. Ebből a megfelelésből következnek feladataink. A választék- a bővítés, a szín és a forma gazdagítása, a minőségjavítás és így tovább. De mert ez csapatmunka, elengedhetetlen, hogy a dolgozók bízzanak a vezetésben. Nevezetesen abban, hogy a célok elérhetők, teljesíthetők, lehetségesek. A bizalom természetesen kölcsönös. A gazdasági élet háborúja „közkatonától” és a „tá ! homoktól” egyaránt megköveteli az egymás iránti bizalmat, mert enélkül nem lehet csatát ’ nyerni. És aki csatát nyer, az nyer jobb életet... Végezetül megköszönöm a gyárak kollektíváinak a tavalyi szívós kitartó munkát, és jó egészséget, sok boldogságot, sok sikert kívánok mindannyiuknak a most induló esztendőben. 1j Szabó Iréné i Tanmesémmé vált a következő történet. Kis üzem munkásait szemmel láthatóan nyomasztotta valami, de ezt a valamit az istennek se akarták kibökni. Több napig tartó faggatásaim után egy idős munkás végre félretette az óvatoskodást és elmondta a klasszikus panaszt. Ez az üzem valamikor magántulajdonban volt. Ö, meg még néhány szaktársa ,már akkor is itt dolgozott. Az irodától a műhelyig hosszú csigalépcső vezetett. Ezt a lépcsőt mászta meg minden áldott napon reggeltájt a tulajdonos, sorra járta a gépeket, sorra kérdezte az embereit, rendben van-e minden, hiányzik-e valami a munkához, egyáltalán milyen a kedvük, hogy érzik magukat? A lépcsőzésben az volt a kunszt, hogy a tulajdonosnak súlyos gerincbántalmai voltak, így aztán minden mozdulat fájdalmat okozott neki. Az egészséges, fiatal utódnak, aki közülük emelkedett a főnöki székig,másfajta elképzelései vannak a kapcsolattartásról. Következésképpen lépcsőt se mászik és kérdéseket sem tesz fel az embereinek. A miértet egyszer, fehér asztalnál nekiszegezték. A válasza az volt: a munkahely nem szeretetotthon, ott dolgozni kell és nem lelkizni... Rábízom az olvasóra, hogy saját vezetői ideáljához passzítsa az elmondott eset két vezetőjét, elvégre elvileg ki-ki olyan főnököt választ magának, amilyet csak akar. Gyakorlatilag már sokkal nehezebb a dolog. Mégpedig azért, mert a jó vezető mondhatni, Univerzális „szakmunkás”. Mindenhez konyít, mindenhez ért, ám legtöbbet magáról az emberről tudja. No persze, a régi dilemma hogy tanítható-e a vezetés — hogy mi múlik a felsőfokú képzettségen, mi a rátermettségen, az irányításhoz szükséges adottságokon és készségeken — ma is él, létezik. Nem véletlen hát, hogy azon a kibővített igazgatói tanácsülésen — amelynek témája az Üvegipari Művek személyzeti, oktatási és művelődési tevékenységének hároméves értékelése volt — a hozzászólók többsége ugyancsak eljutott ehhez a kérdéshez. Nyilván azért, mert a gyárak adottságai igencsak eltérőek egymástól, következésképpen, más kritériumai vannak a jó személyzeti és kádermunkának Tokodon és mások mondjuk Salgótarjánban, jóllehet, a művek igényrendszere általános érvényű követelményeket fogalmaz meg, s ezek megvalósításán fáradozik. Gondolok például a vezető állományú képzettségi szintjének folyamatos emelésére, a fiatalítási törekvésekre és így tovább. Mindenekelőtt nézzük meg azt a bizonyítványt, amelyet a művek saját vezetőinek összetételéről kiállított. Vállalati szinten 909-en tartoznak ebbe a kategóriába. Korösszetételüket tekintve, egyharmad részük 35 év alatti. A női vezetők aránya 14 és fél százalék körül mozog, ami nagyjából stagnáló szintet jelent. Egyetemi, főiskolai végzettséggel 1978-ban a vezetők 30 és fél százaléka rendelkezett, ami három esztendő alatt megközelítően öt százalékkal nőtt. Középfokú iskolát körülbelül 57 százalékuk végzett el, s mindössze nyolc százalékuknak van csupán alapfokú végzettségük. A sok kedvező átlagérték azonban a gyárak között levő, megengedhetetlen eltéréseket eltakarja. Egy jellemző példa: idegen nyelvi ismerete a vezetők 10 és fél százalékának van ugyan, de csupán Tokodon, Orosházán és Nagykanizsán van nyelvvizsgája egy-egy gyári felső vezetőnek. S hogy miképp vélekedtek ezen a tanácsülésen maguk az igazgatók, a személyzeti vezetők, és a társadalmi szervezetek vezetői? Idézek néhány figyelemre méltó gondolatot az észrevételek sokaságából: „A vezetés folyamatos munka, amit az ember akkor is csinál, ha nem azt csinálja ... Az okos vezető a káderutánpótlási tervet saját kormányrúdjárnak használja... A vezetés testületi munka, mert a bölcsesség kövét nem az igazgató hordja a zsebében. A bölcsesség csakis az együttgondolkodás végeredménye lehet... A gazdasági vezető az első számú személyzeti, illetve káderfelelős. Bár itt lehet a legtöbb hibát elkövetni, sőt, itt okozhatók a legnagyobb károk is. Hiszen a gép megjavítható. De az embernek okozott lelki károk nem mindig korrigálhatók... Lassan lehetetlen lesz a rátérí mert fizikai dolgozókból vezetőket nevelni. Az anyagiak miatt nem vállalják... Világosan kell beszélni, és fogalmazni a minősítések készítőinek. Mert az általánosított negatívumokat senki sem veszi magára. Ezért fordulhat elő olyasmi, hogy egy osztályvezetőről tíz év után derül ki, alkalmatlan munkája elvégzésére. A személyzeti munka semmit sem ér őszinteség nélkül.. A megjegyzések sokféleségéből egyebek között azt lehet kiolvasni, hogy a kétségtelenül javuló kádermunkán is van még mit finomítani, tökéletesíteni. Hiszen a jó vezető akkor jó „káderes”, ha nem „élet és halál ura” akar lenni, hanem olyan nevelő, aki maga is minduntalan nevelődik, fejlődik, váltakozik és formálódik. És nem az a jó vezető, aki merő tapintatból nem mond kritikát, hanem az, aki minduntalan gondolkozásra készteti környezetének tagjait, és a magasra állított mércét elsőként ugorja át. Hát ennyire „egyszerű” a vezetői munka. S hogy eredeti tanmesémre visszatérjek, ennyire fontos tud lenni az a szimbolikus csigalépcső, amire a jó vezető mindennap felmegy. KALEIDOSZKÓP Miskolci képriportunk a 3. oldalon