Vasuti és Hajózási Hetilap, 1933 (35. évfolyam, 1-52. szám)
1933-01-01 / 1-4. szám
2 УШИ ES HfiJOZlSI HÍTILflP 1—4. szám. A London, Midland & Scottish vasút megszervezése A »Transportation Act 1921« az angol vasutak magna kartája. E törvény négy társasággá egyesített százhúsz angol vasúttársaságot. Nyolcvan jelentéktelen vasúttársaság továbbra is megtartotta önállóságát. A vasutaknak ily nagymérvben való egyesítése, mint ahogy ez ezúttal a brit vasutaknál megtörtént, a vasutak történetében egyedül álló esemény. A brit vasutak története a kisebb vasutaknak a nagyobb vasutak által való felszívásának állandó folyamata. Erre mutat az a tény, hogy a gőzüzemű vasutak bevezetése óta keletkezett kb. ezer önálló vasúttársaság a »Transportation Act 1921« életbeléptetésekor már csak kétszáz volt. Voltak idők, amikor a vasutak közötti verseny roppant kiélezett volt és sokszor az öngyilkosságig menő tarifaharcok előzték meg a vasutak egyesülését. A »Transportation Act 1921» célja volt az egy területen működő vasúttársaságokat egyesíteni, hogy az egységes vezetés alatt működő nagyobb hálózat gazdaságosabban dolgozhassék, nemcsak a részvényesek, hanem egyúttal a köz javára. Nagy pazarlással járt ugyanis, hogy pl. a London és Manchester városok között lebonyolított teheráru forgalomért hat vasúttársaság versenyezett, s az egymással versenyben álló vasúttársaságok már az egy tonna súlyú teherszállítmánynak külön kocsit biztosítottak. Franciaország és Amerika is csak újabban kezd a vasútjai egyesítésének tervével foglalkozni, tíz évvel azután, hogy Anglia már megvalósította a vasúti vonalainak racionális kihasználását célzó egyesítést. A négy újonnan megalakult angol vasúttársaság között a legnagyobb a London Midland & Scottish vasút, röviden LMS, mely nyolc nagyobb és huszonhét kisebb vasúttársaságból alakult. E vasút alkalmazottainak száma 1931-ben 231.000 volt, vonalain naponta 10.600 személyvonat és 15.000 tehervonat bonyolítja le a forgalmat, a személypályaudvarainak száma 2490, a teherpályaudvaroké 2934, vonalainak hossza 11.200 km, gördülő parkja 9319 mozdonyból, 19.000 személykocsiból, 286.000 teherkocsiból, 2000 géperejű kocsiból és 17.000 fuvarkocsiból áll. A vasút lóállománya 8950 ló. Ezenfelül huszonnyolc szálloda, hatvannégy gőzhajó, nyolcszáz kilométer hosszú csatornahálózat és huszonhét dock dokumentálja az LMS széleskörű üzleti tevékenységét. Az 1922. évvel megalakult LMS vasútnak 35 különféle szolgálati viszonyban felnőtt, más és más tradíciókkal bíró személyzetnek konglomerátumát kellett új egységbe foglalnia. Sok évtizedes múltra tekintő vasutak olvadtak össze az SMS-ben más és más felszereléssel és teljesen elütő berendezéssel. Valóban sokoldalú feladat várt tehát a vasút szervezőire s ezek közül a személyzeti kérdés nem volt a legkönnyebb. Az alkalmazottak közül sokan,—különösen a központi személyzet, — egy más, egészen új környezetbe jutva, mint idegenbe átültetett fák, idegenül érezték magukat. Az új vezetőség minden lehető és tekintetbe vehető szempontot figyelembe vett, midőn a személyzet új beosztásáról rendelkezett, abból a felfogásból indulva ki, hogy minden intézmény sikeres működésének egyik legfontosabb tényezője a benne dolgozó ember. A régi tradíciók megszűnvén, 35 különböző vasúttársaságnak egy családdá kényszerített alkalmazottai részére egy új ideált kellett teremteni, hogy biztosítsák az intézményhez való ragaszkodásnak azt a fokát, amellyel az alkalmazottak a régi kenyéradójuk iránt viseltettek. A fiatal vasutasgeneráció már az új ideál szolgálatában fog felnőni és velük együtt új tradíciók kelnek életre. Sir Josuah Stamp az új vasút vezérigazgatója az egységesítés folyamatát három periódusra osztotta. Az első a tanulmányozás, összehasonlítás és megfontolás periódusa, a második a helyes rendszer megválasztását követő átmeneti periódus, a harmadik pedig a fokozatos megvalósítás processusa. A munka első periódusában, tanulmányozás céljából az összes szálak a központban futottak össze s ott kutatták a különböző vasúttársaságok egymástól eltérő vagy megegyező igazgatási és külszolgálati rendszerének lényegét és sinthetikus uton meghatározták azLMS alkotórészeit képező különböző vasutak mindegyikére egyformán szabható standard-rendszert. Míg az átszervezés folyamata alatt egy fokozottabb centralizációra volt szükség, a standard megállapítása után fokozatos decentralizálási folyamat indult meg. Decenralizáltattak mindama munkakörök, melyek a vasútnak úgynevezett jövedelemszerző szerveit illetik. Ezeknek a jövedelemszerző szerveknek a vasúttal szemben fellépő versenytársakkal való küzdelemben elaszicitásra van szükségük, amit csak bizonyos fokú önállósággal, decentralizációval lehet elérni. Az SMS alkalmazottai tevékenységének súlypontja a jövedelemszerző tevékenységben van, ezért a szervezésnél a hangsúly a vasút jövedelemszerző szervein volt. A többi szolgálati ágnak kivétel nélkül csak az a rendeltetése, hogy a jövedelemszerző munkakörnek maga részéről az előfeltételeket megadja. És figyelve az SMS alkalmazottjainak az üzletszerzés terén az utóbbi években kifejtett tevékenységét, azt tapasztalhatjuk, hogy egy kereskedő cég utazó ügynökei sem fejtenek ki nagyobb buzgóságot üzletfelek megszerzésében, mint ők. Az anyagbeszerzés, valamint a számvitel és könyvelés az összes vonalakra vonatkozólag a központban történik. Súlyt helyeztek arra, hogy a központ az úgynevezett sablon munkától mentesítiessék, hogy minél több ideje maradjon fontosabb problémák elintézésére. Bevezették az úgynevezett »Budgetary controlt«, vagyis a kiadásoknak a mindenkori bevételeknek megfelelő megszabását. Egész sporttá fejlődött, váljon az egyes szolgálati főnökök be tudják-e tartani a megállapított hitelt, vagy túllépik-e. Szójárás lett : »This man is black this week« vagy »This man is red this week«, ez az ember fekete e héten, vagy piros aszerint, mint be tudta tartani vagy nem a megszabott hitelt. A London Midland & Scottish vasút bevételei, — akár csak a többi angol vasúttársaságé, — évről-évre csökkennek, s az igazgatóság legfőbb törekvése az, hogy a bevételek és kiadások között az egyensúlyt megtartsa. Az LMS vasút bevételei az 1931. évben az előző évhez képest 4.300.000 fonttal csökkentek, a vasút tiszta jövedelme azonban csak 77.000 fonttal volt kevesebb. A vasút ezt a kedvező eredményt többek között a nem jövedelmező vonatok megszüntetésével, a műhelyi szolgálatnak átszervezésével érte el. Különösen számbavehető eredményeket értek el a mozdonyszolgálatban. A javítási rendszernek folytonos javításával a javítási idő hat hétről hat napra csökkent. A Job Analysis Committee (a munkabeosztást tanulmányozó bizottság) az alkalmazottak helyes beosztásán felül a bürokrácia kinövéseit iparkodik lenyesni. Átszervezték a szertári szolgálatot s a minimumra csökkentve a raktárakat a raktározott anyagkészlet értéke 69%-kal csökkent. Minden szolgálati ágban a személyzet elé bizonyos célt tűztek ki. Ilyen cél például, hogy a mozdonyok csak 100,000 mérföld befutása után kerüljenek a műhelyekbe javításba. Egyelőre az átlagos 50,000 mérföld 60,000-re emelkedett, de további haladás tapasztalható a cél felé. Minden eredménynek azonban az igazi alapja, hogy minden intézkedésnél figyelemmel vannak az emberre, aki azokat végrehajtja. A London Midland & Scottish vasút tehát az ismert angol közmondást (»Men, not measures») módosítva alkalmazza: Measures and men. Intézkedések és emberek. (F. M.)