Tribuna, septembrie 2007 (Anul 123, nr. 5036-5059)

2007-09-25 / nr. 5055

ECONOMIE spre performanţă? sugerează că: “oamenii vor face ceea ce pot când do­resc ei”. Mult mai specific, Vroom sugerează că moti­varea muncii depinde de relaţiile între cei trei factori ai expectanţei Expectanţa: Credinţa unei persoane’că muncind din greu sau cu hărnicie va re­zulta nivelul dorit de per­formanţă al sarcinii de îndeplinit (aceasta este cunoscută uneori drept: expectanţa efort­­performanţă). Instrumentalitatea: Credinţa unei persoane că performanţa de succes va fi urmată de recompense şi alte rezultate posibile (aceasta este uneori cunoscută ca: expectanţa performanţă-rezultat). Valente: Valoarea pe care o persoana o acordă sau o ata­şează recompenselor posibile şi altor rezultate legate de muncă, în privinţa motivării în muncă, deci, teoria expectanţei accen­tuează trei factori: 1. Efort - performanţă; 2. Performanţă - rezultat 3. Valenţa rezultatului Relaţia aceasta dintre expectanţe poate fi redată prin următoarea formulă: M = (E-P) x (P-R) x V sau ilustrată ca în figura de mai jos: Expentanţa că Expentanţa că o Valoarea performanţa este posibilăX (E-P) (P-R) Valenţă recompensă va aparea recompensei— MOTIVARE Răspunsuri practice Dacă oricare dintre cele trei relaţii critice privind mo­tivarea sunt slabe, motivarea şi în consecinţă performanţa vor fi slabe. Să presupunem, de exemplu, că un manager îşi pune problema dacă sau nu perspectiva câştigării unei promovări va fi un factor motivaţional pentru un subordonat. O prezumţie tipică este aceea că oamenii vor fi motivaţi să muncească din greu pentru a câştiga o promovare. Dar este aceasta neapărat adevărat? Teoria expectanţei ne spune că motivarea unei persoane de a lucra din greu pentru o promovare va fi slabă dacă una din următoarele condiţii este prezentă: •dacă expectanţa este joasă, motivaţia va suferi. Persoana poate simţi că nu poate realiza nivelul de performanţă necesar pentru a dobândi performanţa. Atunci de ce să încerci? • dacă instrumentalitatea este joasă, va suferi motivarea. Persoana nu are încredere, nu este convinsă că un nivel ridicat de performanţă al sarcinii va rezulta în promovarea sa. Atunci de ce să încerci? • dacă valenţa este joasă motivarea va suferi. Persoana poate să pună un preţ mic pe dobândirea unei promovări. Ea nu reprezintă mai mult decât o simplă recompensă. Atunci din nou apare întrebarea „De ce să încerci?”. Modelul expectanţei îi face conştienţi pe manageri de astfel de probleme şi îi poate ajuta să înţeleagă mai bine şi să răspundă la diferite puncte de vedere prezente la locul de muncă. Un manager poate folosi iluminările teoriei expec­tanţei pentru a clarifica legătura dintre efort şi performanţă, legătura dintre performanţă şi rezultatele (consecinţele muncii) şi alegerea rezultatelor muncii preţuite de individ. Sfaturi pentru manageri Din ce am discutat până acum se desprind câteva sugestii pentru managerii care doresc să crească motivarea forţei de muncă astfel: 1. Deoarece diferiţi oameni au nevoi diferite şi deci evaluează diferit o recompensă dată, managementul va încerca să potrivească, armonizeze recompensele oferite cu nevoile muncitorului. 2. Pentru a motiva, mana­gementul trebuie să stabi­lească o legătură între perfor­manţă şi recompensă. De aici managementul trebuie să dea recompense numai pentru performanţele reale, efective ,şi să oprească, să reţină recompensele în cazul performanţei ineficace sau inexistente. 3.Managerii vor dezvolta perspective înalte, dar realiste pentru performanţele subordonaţilor şi totodată să ajute subordonaţii să per­ceapă că ei sunt capabili de performanţele dorite prin eforturi normale. Modul de percepţie al salariaţilor însăşi este afectat de aşteptările managementului privind comportarea lor. Horaţiu SASU Consultant în management PUBLICITATE . . ag In parteneriat cu in­terverde 0800 802 002 www.ag2r.ro Construim Fondul de pensii rentabil şi sigur, fondul în care au încredere angajaţii şi angajatorii Fond de pensii ALFA ^PUBLICITATE emilia popescu florin piersic JtXPEtdl r­­ marți, 25 septembrie 2007 ■ Tribuna21 . Trei secrete ale motivării unei echipe de lucru »“Ce putem face pentru a avea o echipă motivată, ai cărei membri nu îşi caută de lucru în altă parte şi care aduc o valoare adaugată afacerii?» “Pasul 1. Petreceti timp de calitate împreună” “Unul sau două minute , petrecute împreună în mod regulat sunt mult mai pro­ductive decât o oră la sfârşit de an. Trebuie să existe o cunoaştere la nivel personal între manager şi subordonaţii săi. Aceasta va conduce la construirea unei relaţii pozitive cu fiecare membru al echipei, managerul putând să îi înţeleagă mai bine ca per­soane, dar şi ca modalitate de abordare a sarcinilor de lucru. Totodată, va transmite impre­sia că managerul este acolo pentru fiecare şi că poate să îi ajute atât în probleme de serviciu, cât şi în probleme personale. Petrecând timp împreună veţi încuraja opinii şi idei şi veţi putea să le transmiteţi mai bine misiunea compa­niei. Totodată, construiţi spi­ritul de echipă şi motivaţi angajaţii. “ “Pasul 2. Oferiţi feedback şi sprijiniţi­­ dezvoltarea angajaţilor Feedbackul despre perfor­manţă trebuie oferit periodic­­angajatul trebuie să cunoască ce face bine, dar şi ce nu este conform standardelor şi tre­buie îmbunătăţit. Din păcate, unii manageri încă gândesc în felul următor De ce să le spun că au făcut bine, cât fac doar ce trebuie, şi doar pentru asta sunt plătiţi!" Dar încercaţi să priviţi problema şi din punctul de vedere al angajatului- de unde să ştie ce fac bine, dacă li se spune doar ce nu fac? Astfel, dacă ne dorim o echipă motivată, trebuie să menţionam şi realizările sau sarcinile bine îndeplinite. Bineînţeles, trebuie să oferim feedback în momen­tul în care performanţa nu este cea dorită. Dar foarte important e modul în care este oferit! Nu trebuie pierdut din vedere faptul că scopul acestui feedback este de a corecta, nu de a descărca nervii pe subordonat. “Pasul 3. Aveţi încredere în echipa dumneavoastră “ “Aveţi încredere în echipa dumneavoastră! Sprijiniţi dezvoltarea lor, lăsaţi-i să “crească” şi să înveţe şi alt­ceva decât sarciniile curente! Delegaţi, transferaţi respon­sabilităţi şi confruntaţi-i cu provocări profesionale. Fo­­losiţi-vă de cunoştinţele, abilităţile şi experienţa lor şi astfel impactul motivator va fi foarte puternic. Oana FLOREA Trainer- Trenkwalder Sobis

Next