Ipargazdaság, 1968 (20. évfolyam, 1-12. szám)

1968-01-01 / 1. szám

A vállalatok helyzete A vállalattal szemben támasztott alapvető követelmény, hogy gazdaságos tevékenységgel já­ruljon hozzá a társadalom szükségleteinek kielégí­téséhez. Nagyon fontos kérdés tehát, hog a válla­lat az új gazdasági környezetben ennek miként tesz eleget. Az új gazdaságirányítási rendszerben az ipar­­vállalat vezetésének kulcskérdése a népgazdasági érdekekkel összhangban levő önálló vállalati gazdasági politika kialakítása és érvényesítése. Ezen belül nemcsak az alapvető célok meghatározása fontos, hanem az eszközök és módszerek mikénti felhasz­nálásának kérdése is. Ebben jut kifejezésre a válla­lati önállóság új tartalma és mértéke. A vállalati gazdaságpolitika kidolgozása és alkalmazása a vállalatvezetésnek azonban csak az egyik alapvető funkciója. A másik az operatív vezetés funkciója. A vezetési rendszer korszerűsége elsősorban attól függ, hogy az említett funkciók összhangban vannak-e. A vezetés hatékonyságát jelentősen be­folyásolja az, hogy van biztosítva a központi veze­tés egysége és ugyanakkor az alsóbbfokú egységek célszerű önállósága. Így jutunk el a vállalaton belüli hatáskörtelepítés problémájához, a centra­lizálás és decentralizálás kérdéséhez. E kérdéssel kapcsolatban az utóbbi időben gyakran tapasztalható az 1963. évi ipari átszerve­zés különböző szemszögű bírálata. Vannak, akik a decentralizáció, mások a centralizáció mellett fog­lalnak állást. Ki szeretném hangsúlyozni, hogy a gazdasági mechanizmus reformjának irányelvei szerint az alapegység a vállalat. Ez az az egység, amely jogo­kat szerezhet és kötelezettségeket vállalhat. A vál­lalat számol el a költségvetéssel, az anyagi érde­keltség is itt jelentkezik. Ebből következik, hogy a vállalaton belüli egységek nem tarthatnak igényt a megnövekedett vállalati hatáskör automatikus továbbadására. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a vállalaton belül ne kerüljön sor a hatáskörök ésszerűbb rendezé­sére. A hatásköri rendezéssel egyidejűleg gondos­kodni kell a vállalaton belüli érdekeltségi rendszer olyan kialakításáról, amely szerint a részegységek érdekei a vállalati érdekekkel egybeesnek. Ez több­nyire nemcsak premizálási rendszer kidolgozását jelenti, hanem átfogó intézkedési sorozatot is. A vállalaton belüli hatáskörök és a döntési jogkörök rendezése alapján módosítani kell a kü­lönböző vállalati tevékenységeket és a belső infor­mációs rendszert is. Ezen kívül el kell végezni a szükséges szervezeti kiigazításokat. Az új helyzetben a népgazdasági tervek le­bontása megszűnik. Felmerülhet a kérdés, hogy ha nincs tervlebontás, akkor szükség van-e egyálta­lán vállalati tervekre? Erre a kérdésre határozottan és egyértelműen igennel kell válaszolni. A termelő munkát a termelőerők fejlettségé­nek mai fokán már nem lehet kellő előrelátás nél­kül szervezni. Megfelelő id­ően kell biztosítani a termeléshez szükséges eszközöket, munkaerőt stb. A terv teszi lehetővé a feladatok megfelelő ütemezését, üzemek közötti felosztását és elő­feltétele a munka helyes megszervezésének. A vállalati tervezés jelentősége még nagyobb lesz, mint a régi mechanizmusban. Maga a terv­készítő munka is jelentősen módosul. Elő­térbe kerül a különböző gazdasági folyamatok elemzése, az igények és lehetőségek tüzetesebb megvizsgálása. Ehhez megfelelő tájékozottságra, a jelenleginél több információra lesz szükség. Különösen nagy jelentősége lesz a jövőben a vállalatok piaci kapcsolatának. A vezetés kiinduló alapja az értékesítési terv kell, hogy legyen, amely­nek elkészítéséhez megfelelő piaci elemzésre, a piaci igények reális értékelésére van szükség. Eddig alapvetően csak a gyártmányok műszaki színvonalát hasonlítottuk össze a világszínvonallal. A jövőben nem lesz elég a műszaki összehasonlítás. Meg kell ismerni a piaci igények és szükségletek változásának irányát és prognózist kell készíteni. Vizsgálni kell, hogy milyen változások várha­tók a kereslet szerkezetében. A piaci feltételek gon­dos felmérése és kiértékelése alapján szembe kell állítani a válalat konkrét lehetőségeit (termelési kapacitás, munkaerőhelyzet, műszaki színvonal, beruházási lehetőség stb.) a piac dikálta felté­telekkel. A vállalatoknak orientálódniuk kell a piaci feltételekhez. Ez a piaci orientáció magában fog­lalja azt is, hogy a piaci követelményeknek meg­felelően át kell alakítani a termelés szerkezetét. Felül kell vizsgálni a műszaki fejlesztési célkitűzé­seket, beruházási terveket és szükség szerint módo­sítani kell azokat. A piaci igények változása nagyobb fokú profil­változtatást vonhat maga után. Nem volna helyes gazdaságtalan és a piacon keresetlen profilok gyár­tását az új mechanizmustól idegen elemekkel támo­gatni. Ezáltal esetleg sokkal jobb hatásfokú, sok­kal gazdaságosabb és keresettebb gyártmányokat szoríthatnánk ki a termelésből. Az ilyen döntés természetesen nem olyan egy­szerű. Alapos kereskedelem-politikai számításokat kell végezni és számos variációt kell kidolgozni a termelő kapacitás konvertálására. Látni kell, hogy melyek azok a termékek, amelyekből túlter­melés vagy nagyobb kapacitás van a világon, mint amennyi a szükséglet. Több vállalatunknál adódik majd olyan helyzet, hogy nagyon mély analízist kell végezni részletes információk alapján. Ez a probléma vetődött fel pl. a Ganz-MÁVAG-ban és a Magyar Hajó- és Darugyárban az új gazdaság­­irányítási rendszerre való felkészülés során. Mindezekhez korszerű vállalati értékesítő szervre van szükség. A vállalatok helyzete ugyanis egyre inkább az értékesítési eredményüktől függ. Az új

Next