Ikarus, 1983 (31. évfolyam, 1-25. szám)

1983-01-20 / 1. szám

Vállalkozás - szervezés - termelés - jövedelem - hangulat Beszélgetés a vállalat vezérigazgatójával Mindannyian vállalkozunk a közös célok érdekében 1982-ben sok és jelentős szervezeti és személyi változás volt a vállalatnál. A legfelső vezetők nagy része új a mai beosztásában. Érthető, hogy az emberek különösen figyelik a vezetők döntéseit, állásfoglalásait. A vállalat új vezetősége testületi üléseken számos kérdésben foglalt már állást. Most azért kerestük föl Nagy Gábort, a vállalat vezérigazgatóját, hogy a vállalat helyzetéről, s néhány alapvető kérdésről átfogó képet kapjunk. kijelölt feladatokat meg tudják oldani. Miután a kiválasztást a dolgozók is vélemé­nyezik, minden bizonnyal olyan személye­ket neveznek ki, akiket ők elfogadnak. Vonzóvá kell tenni Az elmúlt évben Ön több testületi ülésen szólt arról, hogy a vállalat tulajdonképpen vállalkozás. Miért hangsúlyozta ezt? S mit ért ez alatt? — Népgazdasági szinten erősödik egy olyan törekvés, hogy a vállalatok mozgás­tere növekedjék, magyarán mind több kér­désben tudják saját álláspontjukat kialakí­tani. A vállalkozás azt jelenti, hogy a vállalat a profiljába tartozó kérdésekben kockázatot vállal. Van egy olyan felfogás, amelyik szerint a szocialista vállalat a szo­cialista állam nevében, a reá ruházott jog­körökön keresztül vállalkozik bizonyos feladatok elvégzésére (termelésre, értékesí­tésre) a népgazdasági célok érdekében. A jelenlegi, úgynevezett indirekt irányítási rendszerben a vállalat saját maga hozza magát olyan helyzetbe, hogy fejlődni tud­jon, hogy megfelelő pénzeszközöket tudjon a fejlesztési és életszínvonal­ politi­kai céljaira fordítani. Ilyen értelemben vállalkozunk. A népgazdasági, vállalati és egyéni érdek egyeztetésével. Természete­sen szocialista vállalatról lévén szó, a nép­gazdaság érdeke az elsődleges, de ez egyál­talán nem zárja ki azt, hogy ellentétben legyen a vállalati és az egyéni érdekkel. Az olyan nagy feladatokra, mint amilye­nekre az Ikarus vállalkozik csak közösen, nagy közösségeknek lehet vállalkozni.­­ Ez feltétlenül igaz, végül is egy közép­távú vagy éves terv készítésekor az egész közösség vállalkozik a kitűzött célok meg­valósítására. Vállalkoznak, mert egyrészt érzik, hogy a célokat el tudják érni, más­részt pedig mert a dolgozók többsége itt az Ikarusban akarja kiélni ambícióit, illetve megvalósítani egyéni érdekeit. Ezt a vállal­kozást minden dolgozó részére vonzóvá kell tenni úgy, hogy legyen mód tisztessé­ges bérfejlesztésre, szociális, kommunális juttatásokra és maradjon pénzeszköz a gyár és gyártásfejlesztésre is. A gyár veze­tőivel szemben alapvető követelmény, hogy öt—tíz évre előre gondolva úgy ter­vezzék a gyártmányokat, és a termelő ka­pacitásokat, hogy azok 1985-ben és 1990-ben is megfeleljenek az igényeknek. Mennyire érezhetik magukénak a dolgo­zók a vállalati terveket? Mondhatják-e: mi vállalkozunk, ezt akarjuk csinálni? — Az a változás, ami most a vezetők kiválasztásával kapcsolatban megfogalma­zódott, két szempontból jelent újdonságot. Az egyik az, hogy az egyszemélyi felelőst pályázati úton lehet kijelölni. A másik újdonság, hogy a vállalati közösség na­gyobb beleszólást kap abba, hogy akik a vállalatot vezetik, azok személyükben is garantálják, hogy a felügyeleti szerv által hat-hét hónapra fölsűrűsödtek Elég gyakran olvashatjuk a napilapokban azt a vádat, hogy a népgazdasági reformok megállnak a vállalat kapujánál. Az Ikarus szervezetét 1982-ben erőteljesen átalakí­tották. De vajon a változtatásokat a nép­gazdaság által ösztönzött irányba tettük-e meg? — Az Ikarusban 1982-ben végrehajtott szervezeti korszerűsítésnek és személyi vál­tozásoknak néhány olyan sajátossága van, amit mindenféleképpen figyelembe kell vennünk. Az év elején különböző okok miatt például nyugdíjaztatások, elhalálozá­sok, tartós külföldi kiküldetés miatt, öt olyan szakigazgatói hely üresedett meg, amelynek betöltéséről gondoskodni kel­lett. Ez önmagában változásokat diktált. Közismert az a körülmény is, hogy a ko­rábbi években elhatározott korszerűsítések akkor váltak időszerűvé, amikor meglettek a személyi feltételek is. Az, teljesen termé­szetes dolog, hogy az új szakigazgatók kinevezésével egyidőben meg kellett adni azt a lehetőséget is, hogy az új vezető állást foglalhasson saját szakterületének korsze­rűsítéséről és személyi kérdéseiről. Ez a két tényező olyan kényszerhelyzetet te­remtett, ami miatt hat-hét hónap alatt fölsűrűsödtek a szervezeti korszerűsítések. Ezeket 1982-ben meg lehetett és meg is kellett oldanunk. Volt harmadik tényező is. Az állam olyan intézkedéseket hozott, amelyekre korábban nem lehetett számí­tani, és amelyeket most figyelembe kellett vennünk. Ebből a gondolatkörből mindenképpen kiemelném azt, hogy jelenleg központi cél vállalaton belül egy új szervezeti érdekelt­ségi rendszer kialakítása. Figyelembe kel­lett venni az Ikarusra jellemző területi adottságokat. Például azt, hogy végtermék kibocsátás két telephelyen van, Mátyásföl­dön és Székesfehérvárott. Át kellett gon­dolni a döntési jogköröket olyan rendező elv alapján, hogy mindenki kapja meg a megfelelő hatáskört abban a kérdésben, amelyikben a legjobb döntést lehet hozni. Célszerűnek látszott, olyan helyzetet te­remteni, hogy a székesfehérvári gyár is jobban érzékelje azokat a vállalaton kívüli hatásokat, amelyek a helyi gazdaságpoliti­kának, a vállalkozási készségnek a kialakítá­sához szükségesek. Ez az intézkedés ugyanakkor tehermentesítette a központi apparátust olyan feladatok ellátásától, amelyeket Székesfehérváron jobban el le­het látni, a gondokat most meg lehet oldani egy szervezeten belül. A termelési-kereskedelmi szervezet kiala­kításához az volt a szempont, hogy a gyártás és a vállalkozás egy szervezetben valósuljon meg. Ez annak az összhangját teremtette meg, hogy aki a rendelést elvál­lalja, az a gyártásról, illetve az ehhez szük­séges anyagellátásról is gondoskodik. Ez előrelépés a korábbi állapottal szemben, amikor három igazgatóság foglalkozott ezekkel a kérdésekkel. Ami a kereskedelmi tevékenység tovább­fejlesztését illeti, ebben is van új elem. A termelési és kereskedelmi igazgatóság, amely a gyártás és az anyagellátás fölött is rendelkezik, tartja a kapcsolatot a külke­reskedelmi céggel, a Mogürttel. Most lehe­tővé vált, hogy napirendre tűzzük a Mo­gürttel való kapcsolat átrendezését is. Mó­dosítottuk a Mogürt érdekeltségét úgy, hogy érdekelt legyen az Ikarus nyereségé­nek és termelés volumenének alakulásá­ban, és nem utolsósorban, új elemként, az árak emelésében is. A két vállalat kereske­delmi tevékenységében több területen pár­huzamosságok voltak. A Mogürt is rendel­kezett egy vevőszolgálati szervezettel, és mi is. Most egy közös iroda létrehozásával egyszerűsítettük a két szervezetet. Ez ered­ményesebbé teheti a külföldi vevőszolgála­taink irányítását és az alkatrésszel való ellátásukat. Csökkent ezzel az áttételek száma. Folyamatban van a fővállalkozási tevékenység integrálása is. Az Ikarusnak van egy fővállalkozási szervezete, amely megfelelő hatáskörű a Magyarországon való ipari tevékenységre. E tevékenység külkereskedelmi része azonban a Mogürt­­nél sem volt megszervezve, több szervezeti egységük foglalkozott ezzel. Most kon­centráljuk az iparral és külkereskedelem­mel kapcsolatos feladatokat egy fővállal­kozási szervezetbe. Ezzel egyszerűsítjük és hatékonyabbá tesszük a fővállalkozást. Fontos ez, mert ebben az üzletágban dina­mikus felfutást várunk a következő évek­ben. Szabad volt egyszerre ennyit? A változások azt mutatják, hogy az Ika­rusnak nagyobb szerepe lesz a külkereske­delemben. De vajon a vállalat meg akarja-e szerezni az exportjogot is? — A vállalat a likinói rekonstrukcióra már megkapta az eseti exportjogot. Eseti exportjogot kért a jelezi autóbuszgyár re­konstrukciójára és a kubai összeszerelé­sekre. E jogok megadásával foglalkoznak. Az Ikarus közvetlen hatása a külkereske­delmi tevékenységre egyébként is erősödni fog. A fővállalkozási szervezetben ugyanis a nem rubel viszonylatú tevékenység kö­zössé válik. Alkalmunk lesz külkereske­delmi tapasztalatokat szerezni. A vállalat vezetősége — az önálló külkereskedelmi jog kérdésében — az elmúlt esztendőben úgy foglalt állást, hogy első lépésben a társasági szerződés modernizálásával igyek­szik a jelenlegi szervezeti kereteken belül kimeríteni a lehetőségeket azzal, hogy köz­ben az Ikarus hatása növekedjék. A Mo­gürttel folytatott tárgyalásokon világosan közöltük azt a vállalati álláspontot, hogy ha ez a társasági szerződéses forma gátjává válik az Ikarus külkereskedelmi tevékeny­ségének, továbbfejlesztésének, akkor a kér­dést újólag napirendre tűzzük, és akkor más megoldást is kereshetünk. Mint ahogyan eddig is szó volt róla, nagyon sok és lényeges szervezeti változás volt 1982-ben. Vajon kellett-e és szabad volt-e egyszerre ennyi irányba lépni? — Én azt hiszem, azon nem lehet vitat­kozni, hogy ez a fölvetés jogos. Végül is az 1982- ben lezajlott szervezeti és személyi változások, például Budapesten 104 dol­gozó mozgatását jelentette. Fehérváron 27—30 dolgozóét. Mégis, szükségszerű volt az ilyen mértékű változtatás. Kockázatosnak tűnik... — Visszatérek az említett kényszerítő körülményekhez. A magasabb vezető állá­súak nagy száma változott és bizonyos szervezeti intézkedéseket célszerű volt a személycserékkel egyidőben megvalósítani. Én a magam részéről nem látok olyan megtett szervezeti intézkedést, amelyet jobb lett volna 1983-ra halasztani. A most kialakított vállalati szervezetet olyannak tekinti-e amely hosszabb távra szilárd keretet ad a munkának, vagy olyan­nak, amelyet folyamatosan tovább kell fejleszteni? — Én úgy érzem, hogy a vállalat korsze­rűsítése folyamatos tevékenység. 1983- ban, legalábbis az év első felében kontrollálnunk kell, hogy a változtatások meghozzák-e azokat az előnyöket, amelye­ket vártunk. Amennyiben az élet bizonyos korrekciókat szükségessé tesz, akkor azt meg fogjuk tenni. Ezt követően csak olyan változásokat tűzünk napirendre, amelye­ket az élet vet fel, a változó piachoz vagy a gazdasági szabályzókhoz való rugalmasabb alkalmazkodás érdekében. Az átszervezés új legfőbb szempontjai Mik voltak az átszervezések alapvető céljai? — Ha a szervezet korszerűsítésének főbb jellemzőit áttekintjük, a következőket mondhatjuk: a műszaki szakszolgálat át­szervezéséhez azt a rendező­ elvet igyekez­tünk alkalmazni, hogy minden olyan dön­tési, irányítási funkció, amelyik a gyárt­mányfejlesztéssel, gyártásfejlesztéssel, tehát általában a műszaki fejlesztéssel, továbbá a nemzetközi együttműködéssel foglalkozik, a műszaki igazgató szerveze­tébe koncentrálódjon. Ezekhez tartozik a gyártóeszköz ellátás és az üzemfenntartás átrendezése is, így egy olyan zárt irányítási szervezet jött létre, amely ezeket a terüle­teket egybefogja. Ezeknek a funkcióknak többségét korábban két, illetve három igazgatóság irányította. Ez nem egyszer koordinációs gondokat is okozott. Ezeket Az eddigi szervezésekből az látszik, hogy a termelési folyamatokat veszik alap­vetőknek és ehhez igyekeznek igazítani a vállalat szervezetét. Vajon a funkcionális szervek munkáját is alárendelik a fő folya­matoknak? E kérdést azért tesszük föl, mert néha úgy látszik, hogy egy-egy válla­lati szakszerv, főosztály önállóan, saját cél­jait szolgálja inkább, mint a termelést. — Nem egészen világos előttem a kérdés, mert minden telephelyünkön az üzemek, a termelési folyamatok kaptak nagyobb hangsúlyt, mint korábban. Az üzemek át­szervezése pedig együtt járt a gyáregységek átszervezésével úgy, hogy ezek a gyáregy­ségek rendelkezzenek minden eszközzel és hatáskörrel, ami az üzemek irányításához szükséges. Ezért decentralizáltunk az üzemgazdasági és termelési funkcióból jó néhány olyan hatáskört, hogy az üzemek­ben megvalósulhasson egy testreszabot­­tabb programozás, bérezés, rezsigazdálko­dás, kooperációs alkatrésszel való ellátás. E dolog másik oldala, hogy a központi appa­rátusnak nagyobb hatáskört és lehetőséget kellett adni a vállalati szintű feladatok megoldásához. Ezzel olyan egészséges munkamegosztás alakult ki, hogy a köz­ponti szervek többet tudnak a holnappal és a holnaputánnal foglalkozni, a gyárak illetve a gyáregységek pedig többet a napi és éves feladatokkal. Harmonikusan össze lehet-e egyeztetni a központi és a helyi akaratot? Jelenleg a telephelyek nagyobb önállóságot kapnak és ez az önállóság nem fogja-e a vállalat döntéseit akadályozni, esetenként — pél­dául a bérgazdálkodását — kedvezőtlenül befolyásolni? — A véleményem egyértelműen az, hogy a vállalat által alkalmazott irányítási és ösztönzési módszer nem gyengíti a köz­ponti akaratot. A vállalat egészét érintő kérdések a vállalat vezetőségének döntési jogkörében maradnak. A decentralizálás célja: a központi célok jobb, helyi megva­lósítása. Ilyen értelemben itt összhang van. Ha többet vállal, többhöz is jut Mennyire önálló ma egy vállalat? — Az az állami intézkedési sor, ami kü­lönböző szabályzókban vagy direkt utasí­tásokban megjelenik, az következménye annak a gazdasági, politikai helyzetnek, amiben ma a népgazdaságunk van. A válla­latnak ebből az irányítási formából kell kialakítania azokat a lehetőségeket, ami­vel vállalkozni és fejlődni tud a vállalati és a népgazdasági érdekek egyeztetésével. Én úgy érzem, hogy az állami irányítás annyi­ban van kényszerpályán, amennyiben a magyar gazdaság jelenlegi helyzete tisztel bizonyos kényszerítő körülményeket, így az ismert külgazdasági kapcsolatokat, devi­za gondokat. Népgazdasági érdek, hogy a vállalat mi­nél több dollárt termeljen ki. Erről a feladatról általánosságban szoktunk be­szélni. Buzdítjuk az embereket, hogy a piac érdekében többet olcsóbban, jobbat készítsenek. De ezek az érvek így már közhelynek tűnnek. Valahogyan ponto­sabban kéne megfogalmaznunk feladatain­kat.­­ A népgazdasági célokhoz kell igazodni a vállalati céloknak is. Ma az a követel­mény, hogy egy vállalat akkor tudjon jobban prosperálni, ha a népgazdasági cé­lokból többet vállal. Ha többet vállal, akkor többhöz is jut hozzá. Az Ikarus ilyen értelemben 1980 óta a nagyvállala­tok kategóriájában jó példa. Az Ikarus igazolni tudja azt, hogy a többletekkel, amit exporttal vagy hatékonysággal elért, többet tudott bérben és keresetben adni a nagyvállalatok átlagánál. Ugyanakkor fej­lesztett és szociális, kommunális juttatásait növelte. Itt összhang teremtődött: na­gyobb részt vállaltunk a népgazdasági cé­lokból, több juttatásért. Az közismert, hogy a vállalat mind több autóbuszt akar eladni és mind magasabb áron. Kevésbé ismert, hogy milyen erőfe­szítéseket tesz azért, hogy olcsóbban ter­meljen.­­ Tekintettel arra, hogy az eredmé­nyünk évről évre nő, azért ez azt is igazol­hatja, hogy nemcsak többet termelünk exportra, hanem olcsóbban is gyártunk. Az, hogy árat tudunk emelni, az azt je­lenti, hogy a nemzetközi piac az autóbu­szokat évről évre magasabb áron fogadja el. Ez elismerése egy terméknek. Az ár­emeléssel ellentételezni tudjuk azt, hogy drágábban kapunk jó néhány dolgot, a különbség a javunkra nő. Az eredményünk jobban nő, mint az a teher, ami évről évre nálunk begyűrűzik, így a nemzetközi jöve­delemhez évről évre nagyobb összeggel já­rulunk hozzá. Márpedig népgazdasági szin­ten ez a legfontosabb. A jelenlegi gazdasági mutatók mennyire fejezik ki a vállalat reális jövedelmét, és egyáltalán a magyar iparban jól mérhető-e az egyes iparcikkek jövedelmezősége? — Olyan mutató számot állapítottak meg, ami a vállalati teljesítményeket már objektívebben méri, mint korábban. Sport hasonlattal élve olyan rendszer működött, hogy ha valaki átugrott egy méter hatvan centit, a következő évben pedig 20 centi­vel többet, élvezte ennek összes előnyeit annak ellenére, hogy a külföldi sportered­ményekhez képest ez gyenge teljesítmény volt. Aki pedig két méter húsz centit ugrott át (ami világviszonylatban már szép eredmény) és ezt következő évben csak ismételni tudta, vagy alig tudott két centi­vel többet ugrani, ez hátrányos helyzetbe (folytatás a 4. oldalon)

Next