Világgazdaság, 1985. november (17. évfolyam, 210/4213-229/4232. szám)

1985-11-21 / 222. (4225.) szám

VÁLLALATI ÉLET Sikert hozott DIVERZIFIKÁLNAK az átszervezés a svéd Sandviknak AZ NSZK VEGYIPARI ÓRIÁSKONSZERNJEI Az NSZK három legnagyobb vegyipari konszernje, a Hoechst, a Bayer és a BASF, amely 1981-ig, amikor a Bu Pont a Covaco bekebelezésével elhódította az első helyet, világméretekben is élen állt, az utóbbi években több milliárd dollárt költ kül- és belföldön egyaránt vállalatok felvásárlására. A cél — amelyet az 1980-as évek eleji súlyos dekonjunktúra emléke motivál — a diverzifikálás, a nagy jövővel kecsegtető ágazatokba való bekapcsolódás. Bár a cél és a három vegyipari óriás múltja közös — mindhárman a második világháborúban hírhedtté vált I. G. Farben konszern tagvállalatai voltak, mostani stratégiájuk első ízben igazán eltérő, és a szakmán belül is megoszlanak a vélemények, hogy a három közül melyik fog a legjobban járni. A Hoechst és a Bayer — akárcsak sok amerikai versenytársa — abból indul ki, hogy a hangsúlyt a magasabb hozzáadott értéket megtestesítő specialitásokra kell helyezni, és az olcsóbb tömegtermékek gyártását át kell engedni Kelet-Európának, Ázsiának és Dél-Amerikának. S bár a tömegtermékek továbbra is nagy súlyt képviselnek mindhárom cég tevékenységében, e törekvés jegyében a Hoechst ez év elején megszerezte a Rosenthal Technik céget, a Rosenthal porceláncégcsoport technológiai vállalatát. A három nagyvállalat közül a Hoechst gyógyszerágazata a legnagyobb, a konszern a jövőben nagy erőket fog összpontosítani e kutatás- és fejlesztésigényes területre. A Bayer először saját háza táját tette rendbe, így például ismét nyereségessé változtatta a lerobbanó Agfa-Gavaert fotórészlegét. Ezt követően célba vette az amerikai gyógyszerpiacot, bejelentve, hogy Connecticutban több millió dolláros gyógyszerkutató központot fog építeni. A nagy nyugatnémet vegyipari cégek közül a BASF-nak van a legnagyobb petrolkémiai, olajfinomító kapacitása, így az olajtermelő országokban és másutt kiépülő kapacitások, az olajpiaci események a BASF-et érintik a legérzékenyebben. Érdekes módon ennekellenére a BASF mintha kitartana a hagyományos vegyipari ágazatok mellett, legutóbbi nagy részvényvásárlásai is a hagyományos területhez közel álló ágazatokra irányultak. Ez év májusában 1 milliárd dollárért megvásárolta az American Ink festékgyárat, majd 100 millió dollárért a Monsanto északkelet-angliai gyárát, amely a nejlon- és az akrilszálak közbülső termékeit gyártja. Ezzel a BASF a világ legnagyobb akrilnitril-gyártója lett. Az akrilnitrilt a műszálgyártásban használják, s bár semmiképpen sem számít a „jövő termékei” közé, a BASF-nek az a stratégiája, hogy uralma alá vonja az akrilnitril és a hozzá hasonló intermedierek világpiacát, hosszú távon a legnagyobb profitot eredményező stratégiának bizonyulhat. Az NSZK-ban és az egész vegyipari szakmában nagy érdeklődéssel követik a fejleményeket, hiszen a vegyipar még mindig az NSZK egyik kulcságazata: tavaly a vegyipar adta a teljes nyugatnémet export 15 százalékát. Az 1980—1982- es olajsokkokat kiheverve, ismét virágzik a nyugatnémet vegyipar: 1984-ben eladásainak értéke 13,7 százalékkal nőtt az egy évvel korábbihoz képest, az idei első félévben az értékesítés 10,5 százalékkal haladta meg a tavalyi év azonos időszakáét. Az idei első hat hónapban a legnagyobb forgalmat a Bayer érte el, bevétele 12,3 százalékkal, 8,6 milliárd dollárra, adózás előtti nyeresége 16 százalékkal, 605 millió dollárra nőtt. A BASF bevétele 1,9 százalékkal, 8,4 milliárd dollárra, adózás előtti profitja 37,3 százalékkal, 603 millió dollárra emelkedett, míg a Hoechst első félévi nyeresége 11,5 százalékkal, 577 millió dollárra, forgalma, 7,3 százalékkal, 7,8 milliárd dollárra gyarapodott az egy évvel korábbihoz képest. A jó eredmények ellenére a nyugatnémet vegyipar úgy érzi, hogy alapvető változásra van szükség, korszerűsítenie kell termelési szerkezetét, diverzifikálnia tevékenységét. Az utóbbi 1—2 év fellendülését ugyanis jelentős részben az erős dollár — gyenge márka által fűtött exportkonjunktúra tette lehetővé. (Az International Herald Tribüne nyomán) __________ Már mutatkoznak az első eredményei a svéd Sandvik csoport 1933-as nagyszabású belső átszervezési kampányának. A céget, amely a világ 40 országában 100 telepet mondhat magáénak, egymástól jól elkülönülő területi részlegekre osztották fel, remélve, hogy javul a hatékonyság, az innováció. Időközben az 1983-as, 179 millió svéd koronára rúgó veszteségek tavaly 1,01 milliárdos nyereséggé változtak, s a cég az idei évre ennél „határozottan jobb” eredményeket vár. A Sandvik cementált szénacélokat, különleges acélokat, kéziszerszámokat, elektronikai termékeket, és ipari feldolgozórendszereket gyárt. Forgalmának 92 százalékát Svédországon kívül bonyolítja le, az eladások 60 százaléka Nyugat- Európára jut. A felső vezetés célja az volt az átszervezéssel, hogy minden területi egységnek a maximális függetlenséget adják meg, míg a központ feladata az egyeztetés és a pénzügyi ellenőrzés legyen. Az addig regionális és termékcsoportelvek alapján szerveződő részlegeket hét nagyobb csoporttá alakították, ezek egy-egy termékkel foglalkoznak az egész világra kiterjedően. Az értékesítési osztályokat egy-egy ilyen termékigazgatóság alá rendelték. Az átszervezés lényege tehát az elfordulás a mátrixos felelősségi rendszertől a vertikális integráció felé. Korábban a helyi vezetők az illető országtól, illetve a Svédországban lévő központtól sokféle utasítást kaptak, most viszont egyedüli, közvetlen kapcsolat fűzi őket a svédországi központ termékfelelőseihez. A haszon kettős. Először is, miután egy-egy részleg vezetői teljes döntési szabadságot élveznek a hatáskörükbe utalt termékekkel kapcsolatban, s csak a svéd központnak tartoznak beszámolási kötelezettséggel, kevesebb időt töltenek felesleges papírmunkával, s többet a tényleges irányítással. Másodszor, miután az egyes termékigazgatóságoknak és helyi képviseleteiknek a Sandvik nagyobb hatáskört adott, a dolgozók olyan újításokkal és innovációs ötletekkel állnak elő, amelyek korábban jórészt csak kisebb vállalatoknál fordultak elő. A központ minden egyes termékigazgatónak megszabja, hogy pénzügyileg milyen eredményt kell elérnie, de hogy ezt ő és a többi vezető hogyan éri el, s miképpen bánik termékkel, marketinggel, létszámmal — az az ő dolga. A rezsiköltség csökkentése végett központi irányítás alá vonták az egyes termékigazgatóságokhoz tartozó szolgáltató részlegeket. A Sandvik Information Services és a Sandvik Central Service adminisztratív, személyi és adatfeldolgozási téren nyújt segítséget a termékigazgatóságoknak. Többé-kevésbé szolgáltató cégnek minősül a Santrade, az 1971-ben alakított, a svájci Luzernben székelő és üzleti funkciókat, ellátó cég is, amely bizonyos termékcsoportok értékesítésével foglalkozik. A svédországi központhoz beérkező megrendeléseket a Santrade-hez továbbítják, ahol feldolgozzák, majd a hollandiai Schiedamba küldik őket, az elosztóközpontba. Az egész folyamat, a rendelésnek valamely részleghez való beérkezése és a szállítmány útnak indítása között csak 24 óra telik el, a folyamatot egy online számítógépes rendszer hangolja össze. Ugyancsak a Santrade felelős a nem Sandvik-üzemekben készült termékek megvásárlásáért, értékesítéséért. Például, miután a Sandvik vezető márka az európai kéziszerszám-piacon, a cég máshonnan is vásárol, s a Sandvik-emblémával ellátva, kiterjedt értékesítési hálózatán keresztül dobja piacra a terméket. A Santrade harmadik fő funkciója a szélesebb értelemben vett kereskedelem, a cég, több más svédvállalathoz hasonlóan, piacot lát Kelet-Európában. Egyike volt azoknak a nyugat-európai cégeknek, amelyek felfedezték, hogy a barterügyletek lebonyolítására külön apparátust kell létrehozni. A Sandvik csereüzleteit jelentős sikerekkel bonyolítja le a kelet-európai országokra szakosodott Sandvik International. (Business Europe, 1995. október 4.) lis fémüzem a General Motorsnál New York-i tudósítónktól. A General Motors 500 millió dollárért teljesen újjáépíti és kibővíti Grand Rapids-i fémüzemét, ahol korszerű technikával és technológiával gyártják majd a személyautók egyes karosszériaelemeit. Az 500 millió dolláros beruházás része a GM idei fejlesztési programjának, amelynek keretében 9 milliárd dolláros befektetéssel új üzemek épülnek, illetve a meglevők jelentős korszerűsítésére kerül sor. Vállalati gmk-k Lengyelországban Lengyelországban új minisztertanácsi rendelet szabályozza a vállalati gazdasági munkaközösségek működését. A rendelet kimondja, hogy majdnem minden társadalmasított vállalatnál lehet ilyen munkaközösségeket alapítani, beleértve a költségvetési egységeket is. A munkaközösségek gyakorlatilag mindenféle tevékenységet folytathatnak a vállalatnál, és olyan munkát is elvégezhetnek, amelyekre a vállalat külső megrendelés alapján vállal kötelezettséget. A munkaközösségek foglalkozhatnak javítással, helyreállítással és alkatrészgyártással, a műszaki haladás bevezetésével összefüggő tervezési munkákkal, kereskedelmi és szolgáltató tevékenységgel. A gazdasági munkaközösségek csak a rendes munkaidőn túl dolgozhatnak, és kizárólag olyan gépeken, amelyek egyébként nem termelnének. Ezenfelül az általuk előállított termékek költsége nem lehet magasabb, mint a rendes munkarendben előállítottaké. A külső megrendelésre teljesített munkák esetében követelmény, hogy a pénzbevétel nagyobb legyen, mint a ráfordítások és költségek. Az idei év első félévében az eddigi, számos korlátozást tartalmazó előírások alapján az ország 340 vállalatánál mintegy 400 gazdasági munkaközösség működött. Az új rendelkezés várhatóan hozzájárul a termelési forma elterjedéséhez. A varsói Zelmot elektrotechnikai művekben az év első nyolc hónapjában az ott működő hat munkaközösség, amely 160 főt, vagyis a teljes létszám 10 százalékát foglalkoztatja, 11 százalékos arányban vett részt a termelésben. A munkaközösségben 1 zloty béralapra 30 zloty értékű termelésnövekedés jut, vagyis a szokásosnál jóval nagyobb. A dolgozók órabére 180—230 zloty. Egyesek több ezer zlotyt megkeresnek egy hónap alatt, de olyanok is vannak, akik több tízezer zlotyt. A toruni Merinotex fésűsfonógyárban négy munközösség működik, egy műszakban 300 fővel. A munkaközösségek összetétele változó, töbnyire gyermekgondozási szabadságon levő anyák vesznek részt bennük. A munkaközösségek révén tudják biztosítani a folyamatos heti munkát, ezek ugyanis többnyire a szombatról vasárnapra vagy a vasárnapról hétfőre virradó éjjeli műszakban dolgoznak. A fizetés műszakonként 1800 zloty körül van, így egy dolgozó megkereshet havi 14—18 ezer zlotyt, igaz, hogy nagyon intenzív és nehéz munkával. A termelékenység a szokásosnál 50 százalékkal nagyobb. (Rzeczpospolita, 1985. október 4.) A HIÁNYZÁS MINDIG JELEN VAN A munkahelyi hiányzás valami gyanús dolognak számít; mindenki hajlamos rá, hogy inkább a dolgozót okolja, sőt büntesse miatta, mint a társadalmat. 1984-ben Franciaországban 174 millió volt a betegség miatt kiesett munkanapok száma (a szülési szabadság nélkül), 134-szer annyi, mint a sztrájk miatt kiesetteké. A munkahelyi konfliktusok száma évről évre kevesebb, egyes megfigyelők szerint a harci kedv gyengülését a hiányzások növekedése ellensúlyozza. A Bérmunkások Országos Biztosító és Betegsegélyző Pénztárának stasztikája viszont mást mutat: 1976 óta átlag évi 5 százalékkal csökkent a táppénzes napok száma, a táppénz öszszege pedig egyre kisebb mértékben nőtt (1975-ben az előző évihez képest még 24 százalékkal, 1934- ben már csak 5,5 százalékkal). Akárhogyan is, annyi biztos, hogy még ha nem is mindig mérhető közvetlenül, a hiányzások mindenképpen sokba kerülnek a cégnek, hiszen a távollevők táppénzén felül gyakran még az őket helyettesítőket is fizetnie kell, ráadásul időt vesz igénybe a betanításuk, és még az a veszély is fennáll, hogy romlik az érintett termék vagy szolgáltatás minősége. Egy-egy munkás távollétének hatása természetesen nagymértékben függ az illető szakképzettségétől és hozzáértésétől. Egy 1985. áprilisi tanulmány nem, kor, szakképzettség, szolgálati idő, nemzeti hovatartozás, az országon belüli tájegység, a vállalatok nagysága és tevékenységi területe szerint emeli ki a különbségeket. Egy korábbi vizsgálat azt is megállapította, hogy a hiányzás mértéke nemcsak az egyes foglalkozásokra jellemző fizikai és idegi megterheléssel függ össze, hanem — fordított arányban — az elvégzendő munka elismertségével, értékelésével is. Minél kvalifikáltabb és felelősségteljesebb munkát végez valaki, annál kevesebbet hiányzik. Az életkor szerepének vizsgálatakor két szélsőségre mutattak rá. Kiemelkedően nagy a hiányzások száma a 18—20 éves fiataloknál, akik nehezen illeszkednek be a munka világába, vagy még hiányzó képzettségüket pótolják. Negyven éves kor után pedig ismét egyre több a távolmaradás, és egyre hosszabbá válik. Ami a nemek szerinti eltéréseket illeti, a felmérések azt igazolták, hogy még ha figyelmen kívül hagyják is a szülési szabadságot, a nők akkor is lényegesen (mintegy 16 százalékkal) többet hiányoznak, mint a férfiak. Ez különösen 21—40 éves kor között van így, ez, persze, magyarázható a kettős — munkahelyi és otthoni — terhelés hatásával. A munkakörülményeket szemügyre véve, megfigyelhető, hogy minél nagyobb egy vállalat, annál nagyobb a hiányzások aránya. Egy kis cégnél a dolgozó sokkal közvetlenebbül érzékeli a saját hasznosságát, mint egy nagyvállalatnál, ahol könnyen helyettesíthető, névtelen alkatrésznek érezheti magát. A hiányzások elleni harcban — amelyeknek jelentős része, persze, nyilván indokolt — a vállalatoknak igen sok fegyverük van, az ellenőrzéstől a szankciókig, a meggyőzéstől a hiányzások okának megszüntetéséig. A büntetés elég ritka dolog, s inkább végső eszköz, amikor már minden más kudarcot vallott. Ilyenkor következhet a tizenharmadik havi fizetés megvonása, a béremelés vagy az előléptetés elhalasztása, a figyelmeztetés, az áthelyezés vagy — végső esetben — az elbocsátás. A vállalatok újabban szívesebben folyamodnak a meggyőzés, sőt a jelenlét jutalmazásának eszközéhez. A Citroennél például pótszabadságot kapnak a keveset vagy egyáltalán nem hiányzók, másutt prémiummal ismerik el a töretlen szorgalmat. Mindamellett a döntő tényező e téren a munkakörülmények javítása, a hiányzások — bizonyos mértéken felüli társadalmi bajokat tükröznek. (A de Monde nyomán) A Főv. V. ker. Ingatlankezelő Vállalat jogtanácsost keres felvételre, jogi csoport vezetésére (lehetőleg építőiparban eltöltött vezetői gyakorlattal) 111 m:n 11111111111 m m mii u.n.i.i.i i in 1:11111111 m n i rum 111 i m i i hu; »m:i m Jelentkezés részletes önéletrajzzal a vállalat személyzeti osztályán. Bp. V. kér. Váci u. 36. I. em. 1905. NOVEMBER 21. ffegyárcecsrendelés Kínától a lengyel elektronikai iparnak A lengyel elektronikai ipar ajánlatot kapott a Kínai Népköztársaságtól egy tirisztorokat előállító komplett gyártósor építésére. A 300 millió svájci frank értékűre becsült megrendelés az eddigi legnagyobb, amit az iparág Kínától kapott. A Radwar külkereskedelmi cég és a China Electronic Export—Import Corporation között létrejött szerződés az összes berendezés szállítása mellett előirányozza a szükséges ■ technológiák eladását, s olyan szolgáltatásokat is, mint a szakembe■ rek kiképzése. A megrendelést a piasecznói Lamina lengyel vállalatnak kell teljesítenie. A lengyel ipar mind nagyobb ér■deklődést tanúsít a kínai piac iránt. 1985-re több mint 1,3 mil■liárd, svájci frank értékű rekordforgalommal számolnak a kétoldalú árucserében. Azt várják, hogy több , kínai ipari létesítmény korszerűsítésével lengyel vállalatokat fognak megbízni. Mindenekelőtt azokról a létesítményekről lehet szó, amelyeket Kína az 1950-es években Lengyelországból importált. (BIAl/NfA, 1985. október 31.) Az ÉPÍTÉSÜGYI TÁJÉKOZTATÁSI KÖZPONT ÁLLANDÓ ÉPÍTÉSÜGYI KIÁLLÍTÁSA „KORSZERŰ ÉPÍTÉSI ANYAGOK ÉS SZERKEZETEK” címmel kiállítást rendez a BNV!fli|f 18-as pavilonjában. |pis (Budapest, X. Dobi István u. 10.) femlK IlMIII llnTlillll 1 A kiállítás megtekinthető: r*« ^ 1985 november 20—29-ig, ma hétfőtől—csütörtökig 10—16 óráig pénteken 10—15 óráig Megközelíthető az Örs vezér térről a 100-as autóbusszal, bejárat a II. kapunál.