Ipargazdaság, 1988 (40. évfolyam, 1-12. szám)
1988-01-01 / 1. szám
hogy az autonóm munkacsoportok megbuknak, dezintegrálódnak, vagy pedig a belső hatalmi harcok egyik centrumává válnak. Az autonóm munkacsoportok elmélete ezekre a kérdésekre azóta kezd odafigyelni, amióta felismerte a szoros kapcsolatot a munkademokratizálás és a szervezet egészének demokratizálódása között, vagyis az egész vállalatban, hivatalban, iskolában, vagy hasonló szervezeti szinten. Az autonóm munkacsoportok elmélete és alkalmazása A specializáció, a formalizáció, sőt, maga a parancsolás is szükségszerű velejárója minden komplex szervezet működésének. Azonban a bürokratizált szervezetek és testületek olyan diszfunkciókkal rendelkeznek, amelyek előbb-utóbb belső krízishez vezetnek. Ebből adódik, hogy számos nyilvánvaló előnye van a munkaszervezeti formáknak, amelyek az egyén életét közvetlenül befolyásoló csoportokra támaszkodnak. Hangsúlyozzák a közösségi érzés kifejlesztését, amely nemcsak a különböző kommunákban, hanem a hagyományos munkaszervezetekben is pozitív hatást hozhat, és amely segítségével az autonóm munkacsoportok elvei beépülnek a szervezeti működésbe. Kollektivitás, közösségi érzés A csoport közösségi érzése a „mi-érzés” az egyik legerősebb szocializációs tényező, amely áthatja az embereket. Ennek lényegesen erősebb hatása van, mint a bürokratikus szervezetek manipulációjának, és ez a közösségérzés nagyobb valószínűséggel jelenik meg például egy komplex nővércsoportban, mint egy olyan szervezetben, ahol a nővéreket a munkamegosztás alapján irányítják. Amennyiben a nővéri munkaszervezetben alkalmazzuk a bürokratikus irányítás modelljét, ez lélektelenséget idéz elő, megakadályozza azt, hogy a nővérekben egy mélyebb elkötelezettség alakuljon ki a beteg iránt, és ez kihat a kórházi kezelés minőségére is. A különböző feladatokat végző, együttdolgozó emberek munkatevékenységét emberi oldalról is gazdagítani kell. Ez elérhető azáltal, hogy az embereknek lehetőséget adunk, hogy osszák el saját magaik a munkát, vállaljanak felelősséget tevékenységükért, szervezzék meg egymás kölcsönös segítését. A kollektíven végzett erőfeszítésekből pedig a csoport kollektív módon húzzon hasznot Egy ilyen munkacsoportnak legjobb, ha háromnyolc tagja van, mivel a nagyobb csoportokban már lényegesen nagyobb az esélye a személyes konfliktusok megjelenésének, az informális hierarchia kialakulásának. Azonban olyan csoportokban is lehet demokratikus az együttműködés, ahol tízen-tizenketten dolgoznak együtt. Nagyon hatékonyan tudják végezni a munkájukat, ha a demokratizmusnak a csoporton belül mély kulturális hagyományai vannak, valamint ha a tagok által végzett tevékenységek kölcsönösen függnek a IPAR-GAZDASÁG egymástól. A csoport tagjainak tudniuk kell, hogy milyen célokat tűztek ki maguk elé. Ezeknek a céloknak reálisaknak, elérhetőknek, de kihívóaknak, ösztönzőeknek is kell lenniük. Szükséges, hogy a csoport tagjai állandóan visszacsatolást kapjanak teljesítményükről. Minden esetben alapvető, hogyan határozzák meg optimálisan a munkacsoport feladatait, hogyan integrálják az embereket olyan egységbe, amelyben ők is érzik ennek a formának jelentőségét. Hogyan adjanak az embereknek jelntőségteljes, fontos munkákat, hogyan határozzák meg a teljesítményelőírásokat, hogyan alakítsák ki a visszacsatolási vonalakat, és hogyan tegyék a munkát társadalmilag elfogadhatóvá, fontossá. Bármilyen munkareform-kísérletet is végzünk, szükségszerű, hogy ezekre a tényezőkre odafigyeljünk, vagy ezeket kialakítsuk. Olyan munkaszervezetet kell létrehoznunk, amelyben a munka az emberek számára érdekes, kihívó, segít fejlődésükben, tanulásukban, az embereknek elismerést, jutalmat nyújt teljesítményeikért. Végül a csoport lényege, hogy lehetőséget nyújt arra, hogy bizonyos döntéseket a tagok saját maguk hozzanak meg. A munkacsoporton belüli együttműködés erősíthető azzal, hogy kölcsönösen kapcsolódó feladatokat adunk ki, lehetőséget teremtünk a munkák cseréjére,biztosítjuk a kölcsönös kapcsolattartást, megteremtjük a feltételeket, hogy az emberek kölcsönösen segítsenek egymásnak. Kialakítjuk a kölcsönös döntéshozatal feltételeit, lényeges területeken delegáljuk, leadjuk a hatalmat a csopor számára, más oldalról pedig korlátozzuk, esetleg teljesen megszüntetjük a közvetlen vezetői beavatkozást a csoport életébe. Kollektív ösztönzőket alkalmazunk a megfelelő teljesítmények elismerésére. A hagyományos irányítás formális elemeit egy sokkal szélesebb, humánusabb tartalommal rendelkező csoport kontextusba ültetjük át Mire koncentráljanak a vezetők? Az autonóm munkacsoportok kialakítása jelentős mértékben függ attól is, hogy mennyire képes a vezetés figyelmét elsődlegesen a szervezet belső koordinációs viszonyairól a környezet-szervezet viszonyra átirányítani. A jelenlegi változó környezeti feltételek mellett a vezető fő feladata, hogy szemmel tartsa a külső világot, megtegye a szükséges változtatásokat, valamint jelentős figyelmet fordítson a különböző szervezeti egységek közötti együttműködésre. A munkaszervezetek belső ügyei ekkor az autonóm munkacsoportok tagjaira hagyhatók. Ez a típusú munkamegosztás illeszkedik legjobban a dinamikus piaci feltételekhez, a viszonylag képzettebb dolgozókhoz, valamint azokhoz a specializáltabb vezetőkhöz, akiknek nem szükséges feltétlenül, hogy állandó részesei legyenek a belső hatalmi játszmáknak. A hatalom ekkor átalakul a befolyás kérdésévé. Ennél a befolyásnál a vezető eszközül a kompetenciát, az információt és az embereik motiválását alkalmazza. Ezt segíti, hogy ma olyan értékeik és normák kapnak nagyobb hangsúlyt, mint a szabadság és az igazságosság, és kevésbé kerülnek előtérbe olyanok, mint régebben, mint pl. az alkalmazkodás és az engedelmesség. 1988. január