Ipargazdaság, 1988 (40. évfolyam, 1-12. szám)

1988-01-01 / 1. szám

hogy az autonóm munkacsoportok megbuknak, dezintegrálódnak, vagy pedig a belső hatalmi har­cok egyik centrumává válnak. Az autonóm mun­kacsoportok elmélete ezekre a kérdésekre azóta kezd odafigyelni, amióta felismerte a szoros kap­csolatot a munkademokratizálás és a szervezet egé­szének demokratizálódása kö­zött, vagyis az egész vállalatban, hivatalban, iskolában, vagy hasonló szervezeti szinten. Az autonóm munkacsoportok elmélete és alkalmazása A specializáció, a formalizáció, sőt, maga a paran­csolás is szükségszerű velejárója minden komplex szervezet működésének. Azonban a bürokratizált szervezetek és testületek olyan diszfunkciókkal rendelkeznek, amelyek előbb-utóbb belső krízishez vezetnek. Ebből adódik, hogy számos nyilvánvaló előnye van a munkaszervezeti formáknak, ame­lyek az egyén életét közvetlenül befolyásoló cso­portokra támaszkodnak. Hangsúlyozzák a közös­ségi érzés kifejlesztését, amely nemcsak a külön­böző kommunákban, hanem a hagyományos mun­kaszervezetekben is pozitív hatást hozhat, és amely segítségével az autonóm munkacsoportok elvei beépülnek a szervezeti működésbe. Kollektivitás, közösségi érzés A csoport közösségi érzése a „mi-érzés” az egyik legerősebb szocializációs tényező, amely áthatja az embereket. Ennek lényegesen erősebb hatása van, mint a bürokratikus szervezetek manipulációjának, és ez a közösségérzés nagyobb valószínűséggel je­lenik meg például egy komplex nővércsoportban, mint egy olyan szervezetben, ahol a nővéreket a munkamegosztás alapján irányítják. Amennyiben a nővéri munkaszervezetben alkalmazzuk a bü­rokratikus irányítás modelljét, ez lélektelenséget idéz elő, megakadályozza azt, hogy a nővérekben egy mélyebb elkötelezettség alakuljon ki a beteg iránt, és ez kihat a kórházi kezelés minőségére is. A különböző feladatokat végző, együttdolgozó emberek munkatevékenységét emberi oldalról is gazdagítani kell. Ez elérhető azáltal, hogy az em­bereknek lehetőséget adunk, hogy osszák el saját magaik a munkát, vállaljanak felelősséget tevé­kenységükért, szervezzék meg egymás kölcsönös segítését. A kollektíven végzett erőfeszítésekből pedig a csoport kollektív módon húzzon hasznot Egy ilyen munkacsoportnak legjobb, ha három­nyolc tagja van, mivel a nagyobb csoportokban már lényegesen nagyobb az esélye a személyes konfliktusok megjelenésének, az informális hier­archia kialakulásának. Azonban olyan csoportok­ban is lehet demokratikus az együttműködés, ahol tízen-tizenketten dolgoznak együtt. Nagyon ha­tékonyan tudják végezni a munkájukat, ha a de­mokratizmusnak a csoporton belül mély kulturá­lis hagyományai vannak, valamint ha a tagok ál­tal végzett tevékenységek kölcsönösen függnek a IPAR-GAZDASÁG egymástól. A csoport tagjainak tudniuk kell, hogy milyen célokat tűztek ki maguk elé. Ezeknek a cé­loknak reálisaknak, elérhetőknek, de kihívóaknak, ösztönzőeknek is kell lenniük. Szükséges, hogy a csoport tagjai állandóan visszacsatolást kapjanak teljesítményükről. Minden esetben alapvető, hogyan határozzák meg optimálisan a munkacsoport feladatait, ho­gyan integrálják az embereket olyan egységbe, amelyben ők is érzik ennek a formának jelentő­ségét. Hogyan adjanak az embereknek jelntőség­­teljes, fontos munkákat, hogyan határozzák meg a teljesítményelőírásokat, hogyan alakítsák ki a visszacsatolási vonalakat, és hogyan tegyék a munkát társadalmilag elfogadhatóvá, fontossá. Bármilyen munkareform-kísérletet is végzünk, szükségszerű, hogy ezekre a tényezőkre odafigyel­jünk, vagy ezeket kialakítsuk. Olyan munkaszer­vezetet kell létrehoznunk, amelyben a munka az emberek számára érdekes, kihívó, segít fejlődé­sükben, tanulásukban, az embereknek elismerést, jutalmat nyújt teljesítményeikért. Végül a csoport lényege, hogy lehetőséget nyújt arra, hogy bizonyos döntéseket a tagok saját maguk hozzanak meg. A munkacsoporton belüli együttműködés erősít­hető azzal, hogy kölcsönösen kapcsolódó feladato­kat adunk ki, lehetőséget teremtünk a munkák cseréjére,­­biztosítjuk a kölcsönös kapcsolattartást, megteremtjük a feltételeket, hogy az emberek köl­csönösen segítsenek egymásnak. Kialakítjuk a köl­csönös döntéshozatal feltételeit, lényeges terüle­teken delegáljuk, leadjuk a hatalmat a csopor számára, más oldalról pedig korlátozzuk, esetleg teljesen megszüntetjük a közvetlen vezetői be­avatkozást a csoport életébe. Kollektív ösztön­zőket alkalmazunk a megfelelő teljesítmények el­ismerésére. A hagyományos irányítás formális ele­meit egy sokkal szélesebb, humánusabb tartalom­mal rendelkező csoport kontextusba ültetjük át Mire koncentráljanak a vezetők? Az autonóm munkacsoportok kialakítása jelentős mértékben függ attól is, hogy mennyire képes a vezetés figyelmét elsődlegesen a szervezet belső koordinációs viszonyairól a környezet-szervezet viszonyra átirányítani. A jelenlegi változó környe­zeti feltételek mellett a vezető fő feladata, hogy szemmel tartsa a külső világot, megtegye a szük­séges változtatásokat, valamint jelentős figyelmet fordítson a különböző szervezeti egységek kö­zötti együttműködésre. A munkaszervezetek bel­ső ügyei ekkor az autonóm munkacsoportok tag­jaira hagyhatók. Ez a típusú munkamegosztás il­leszkedik legjobban a dinamikus piaci feltételek­hez, a viszonylag képzettebb dolgozókhoz, vala­mint azokhoz a specializáltabb vezetőkhöz, akik­nek nem szükséges feltétlenül, hogy állandó ré­szesei legyenek a belső hatalmi ját­szmáknak. A hatalom ekkor átalakul a befolyás kérdésévé. En­nél a befolyásnál a vezető eszközül a kompeten­ciát, az információt és az embereik motiválását al­kalmazza. Ezt segíti, hogy ma olyan értékeik és normák kapnak nagyobb hangsúlyt, mint a sza­badság és az igazságosság, és kevésbé kerülnek előtérbe olyanok, mint régebben, mint pl. az al­kalmazkodás és az engedelmesség. 1988. január

Next