Ipargazdaság, 1993 (45. évfolyam, 1-12. szám)
1993-01-01 / 1. szám
IPAR GAZDASÁG Szervezeti struktúrák a beruházási gyakorlatban Dr. GÖRÖG MIHÁLY* A cikk röviden bemutatja a beruházási gyakorlatban alkalmazott szervezeti struktúrákat és leírja azt a jelenséget, amelyet a szakmai szóhasználatban a szervezeti struktúrák transzformációjának neveznek. A szerző ennek a transzformációs jelenségnek az okát elsősorban a beruházási reálfolyamatok immanens sajátosságaira vezeti vissza. Szinte közhelynek számító megállapítás az, hogy a menedzsment hatékonysága - többek között - jelentős mértékben függ az általa működtetett szervezet struktúrájától. A szervezet valósítja meg a célkitűzéseket, így ebben a vonatkozásban a menedzsment egyfajta erőforrás a szervezet számára, de ennek a speciális erőforrásnak a hasznosulását jelentős mértékben ezt az erőforrást felhasználó szervezet strukturális viszonyai határozzák meg. Számos szerző, szinte könyvtárnyi irodalomban tárgyalja és elemzi a szervezeti struktúrák kérdéskörét, de elsősorban az ipari tömegtermelés és a szolgálatások területére vonatkoztatva. Ugyanakkor kevés figyelmet kapott a szervezeti struktúrák kérdésének elemzése a beruházási folyamatban. A szerző e rövid írás keretében ez utóbbihoz szeretne néhány gondolat erejéig hozzájárulni, így elsőként nagyvonalakban bemutatásra kerülnek a beruházási folyamatokban leggyakrabban alkalmazható szervezeti formák, majd a szervezeti struktúrák változási sajátosságai a létesítményi ciklus során, s végül e változtatási-átalakulási kényszer mögött meghúzódó néhány összefüggés bemutatására kerül sor. Szervezeti formák a beruházás folyamatában A gyakorlati tapasztalatok azt igazolják, hogy a beruházási létesítmények megvalósítási folyamatában többnyire az alábbi, egymástól karakerisztikusan eltérő szervezeti struktúrával találkozunk: - lineáris-funkcionális struktúra, -projektre orientált struktúra, - mátrix struktúra. A lineáris-funkcionális szervezeti struktúra alapján történő létesítménymegvalósítás során a folyamat részeit képező egyes tevékenységeket (pl. tervezés, anyagbeszerzés, pénzügyek stb.) a különféle funkcionális egységek végzik, s azok irányítását is - értelemszerűen - a funkcionális egységek vezetői látják el. A létesítmény egészének megvalósításával kapcsolatos döntések viszont a vállalati felsővezetés hatáskörébe tartoznak. E két irányítási szint között, de a vállalati Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem, egyetemi docens felsővezetés közvetlen irányítása mellett helyezkedik el a projektmenedzser. Ebben a szervezeti elrendezésben a projektmenedzsert és a különféle tevékenységet ellátó funkcionális egységeket nem köti össze vonali kapcsolat, s így annak sem közvetlen utasítási joga, sem közvetlen ellenőrzési lehetősége nincs a funkcionális szervezetek tekintetében. Következésképpen az ilyen sajátos szervezeti struktúrákban történő létesítmény-megvalósítás során a projektmenedzser hatásköre mindig lényegesen alatta marad a tőle elvárt felelősségnek. Szerepköre ez esetben sokkal inkább információk központosításán alapuló elemző, feltáró és döntéselőkészítő jellegű, semmint a létesítményi folyamatok tényleges koordinátora és integrálója. Meg kell azonban jegyezni, hogy a projektmenedzser a szervezeti struktúrában elfoglalt helyzete és sajátos szerepköre révén - jelentős befolyásolási potenciállal rendelkezhet, mind a vállalati felsővezetés, mind a funkcionális szervezeti egységek tekintetében, noha egy projekt-funkcionális konfliktusban a funkcionális egységek érdekei többnyire háttérbe szorítják az integrált projekt-érdekeket. A projektre orientált szervezeti struktúra egy külön szervezeti egység kialakítása révén mintegy magába integrálja a létesítmény megvalósításához szükséges különféle funkcionális tevékenységeket a szükséges kapacitásban, a szükséges időtartamra, így egyfajta párhuzamos struktúra jön létre, amelynek mérete és összetétele a folyó létesítményi munkák függvényében a megvalósítás során is változik. Ezt a szervezeti egységet a projektmenedzser irányítja és ellenőrzi a vállalati felsővezetés közvetlen felügyelete mellett. Szerepköre így egyértelműen koordináló és döntéshozó jellegűvé válik a létesítményi tevékenységeket illetően, s következésképpen a projektmenedzser felelőssége és hatásköre többnyire átfedésben van egymással. Látni kell azonban, hogy ezek előnyös sajátosságain túlmenően ez a szervezeti elrendezés egy projekt-funkcionális konfliktus esetében a lineáris-funkcionális struktúrával ellentétes módon viselkedik, így ilyen esetben rendszerint a projektérdek szorítja háttérbe a funkcionális egységek által képviselt szakmai érdekeket. A mátrix struktúra egyrészt igyekszik minimalizálni az előzőekben említett szervezeti megoldások hátrányos vonásait, másrészt minél inkább megtartani azok előnyeit is. Ebben a szervezeti elrendezésben a megvalósítás tevékenységeit a funkcionális szervezeti egységek végzik a funkcionális vezetők irányítása, valamint a projektmenedzser (és szervezete) horizontális koordinációja mellett. Következésképpen a hatáskör és a felelősség is megoszlik a projektmenedzser és a funkció 1993. január