Vasuti és Hajózási Hetilap, 1933 (35. évfolyam, 1-52. szám)

1933-01-01 / 1-4. szám

2 УШИ ES HfiJOZlSI HÍTILflP 1—4. szám. A London, Midland & Scottish vasút megszervezése A »Transportation Act 1921« az angol vasutak magna kartája. E törvény négy társasággá egyesített százhúsz angol vasúttársaságot. Nyolcvan jelentéktelen vasúttársa­ság továbbra is megtartotta önállóságát. A vasutaknak ily nagymérvben való egyesítése, mint ahogy ez ezúttal a brit vasutaknál megtörtént, a vasutak történetében egye­dül álló esemény. A brit vasutak története a kisebb vas­utaknak a nagyobb vasutak által való felszívásának ál­landó folyamata. Erre mutat az a tény, hogy a gőzüzemű vasutak bevezetése óta keletkezett kb. ezer önálló vasút­társaság a »Transportation Act 1921« életbeléptetésekor már csak kétszáz volt. Voltak idők, amikor a vasutak kö­zötti verseny roppant kiélezett volt és sokszor az öngyilkos­ságig menő tarifaharcok előzték meg a vasutak egyesülését. A »Transportation Act 1921» célja volt az egy terü­leten működő vasúttársaságokat egyesíteni, hogy az egy­séges vezetés alatt működő nagyobb hálózat gazdaságosab­ban dolgozhassék, nemcsak a részvényesek, hanem egy­úttal a köz javára. Nagy pazarlással járt ugyanis, hogy pl. a London és Manchester városok között lebonyolított teheráru forgalomért hat vasúttársaság versenyezett, s az egymással versenyben álló vasúttársaságok már az egy tonna súlyú teherszállítmánynak külön kocsit biztosítot­tak. Franciaország és Amerika is csak újabban kezd a vasútjai egyesítésének tervével foglalkozni, tíz évvel az­után, hogy Anglia már megvalósította a vasúti vonalai­nak racionális kihasználását célzó egyesítést. A négy újonnan megalakult angol vasúttársaság kö­zött a legnagyobb a London Midland & Scottish vasút, röviden LMS, mely nyolc nagyobb és huszonhét kisebb vasúttársaságból alakult. E vasút alkalmazottainak száma 1931-ben 231.000 volt, vonalain naponta 10.600 személy­­vonat és 15.000 tehervonat bonyolítja le a forgalmat, a személypályaudvarainak száma 2490, a teherpályaudva­roké 2934, vonalainak hossza 11.200 km, gördülő parkja 9319 mozdonyból, 19.000 személykocsiból, 286.000 teher­kocsiból, 2000 géperejű kocsiból és 17.000 fuvarkocsiból áll. A vasút lóállománya 8950 ló. Ezenfelül huszonnyolc szálloda, hatvannégy gőzhajó, nyolcszáz kilométer hosszú csatornahálózat és huszonhét dock dokumentálja az LMS széleskörű üzleti tevékenységét. Az 1922. évvel megalakult LMS vasútnak 35 külön­féle szolgálati viszonyban felnőtt, más és más tradíciókkal bíró személyzetnek konglomerátumát kellett új egységbe foglalnia. Sok évtizedes múltra tekintő vasutak olvadtak össze az SMS-ben más és más felszereléssel és teljesen elütő berendezéssel. Valóban sokoldalú feladat várt tehát a vasút szervezőire s ezek közül a személyzeti kérdés nem volt a legkönnyebb. Az alkalmazottak közül sokan,—külö­nösen a központi személyzet, — egy más, egészen új környe­zetbe jutva, mint idegenbe átültetett fák, idegenül érezték magukat. Az új vezetőség minden lehető és tekintetbe vehető szempontot figyelembe vett, midőn a személyzet új beosztásáról rendelkezett, abból a felfogásból indulva ki, hogy minden intézmény sikeres működésének egyik leg­­­fontosabb tényezője a benne dolgozó ember. A régi tradí­ciók megszűnvén, 35 különböző vasúttársaságnak egy csa­láddá kényszerített alkalmazottai részére egy új ideált kellett teremteni, hogy biztosítsák az intézményhez való ragaszkodásnak azt a fokát, amellyel az alkalmazot­tak a régi kenyéradójuk iránt viseltettek. A fiatal vasutas­generáció már az új ideál szolgálatában fog felnőni és velük együtt új tradíciók kelnek életre. Sir Josuah Stamp az új vasút vezérigazgatója az egy­ségesítés folyamatát három periódusra osztotta. Az első a tanulmányozás, összehasonlítás és megfontolás periódusa, a második a helyes rendszer megválasztását követő átme­neti periódus, a harmadik pedig a fokozatos megvalósítás processusa. A munka első periódusában, tanulmányozás céljából az összes szálak a központban futottak össze s ott kutatták a különböző vasúttársaságok egymástól eltérő vagy megegyező igazgatási és külszolgálati rendszerének lényegét és sinthetikus uton meghatározták az­­LMS alkotó­részeit képező különböző vasutak mindegyikére egyformán szabható standard-rendszert. Míg az átszervezés folyamata alatt egy fokozottabb centralizációra volt szükség, a stan­dard megállapítása után fokozatos decentralizálási folya­mat indult meg. Decenralizáltattak mindama munka­körök, melyek a vasútnak úgynevezett jövedelemszerző szerveit illetik. Ezeknek a jövedelemszerző szerveknek a vasúttal szemben fellépő versenytársakkal való küzdelem­ben elaszicitásra van szükségük, amit csak bizo­nyos fokú önállósággal, decentralizációval lehet elérni. Az SMS alkalmazottai tevékenységének súlypontja a jö­vedelemszerző tevékenységben van, ezért a szervezésnél a hangsúly a vasút jövedelemszerző szervein volt. A többi szolgálati ágnak kivétel nélkül csak az a rendeltetése, hogy a jövedelemszerző munkakörnek maga részéről az előfel­tételeket megadja. És figyelve az SMS alkalmazottjainak az üzletszerzés terén az utóbbi években kifejtett tevékeny­ségét, azt tapasztalhatjuk, hogy egy kereskedő­ cég utazó ügynökei sem fejtenek ki nagyobb buzgóságot üzletfelek megszerzésében, mint ők. Az anyagbeszerzés, valamint a számvitel és könyvelés az összes vonalakra vonatkozólag a központban történik. Súlyt helyeztek arra, hogy a köz­pont az úgynevezett sablon munkától mentesíti­essék, hogy minél több ideje maradjon fontosabb problémák elintézé­sére. Bevezették az úgynevezett »Budgetary controlt«, vagyis a kiadásoknak a mindenkori bevételeknek megfelelő megszabását. Egész sporttá fejlődött, váljon az egyes szol­gálati főnökök be tudják-e tartani a megállapított hitelt, vagy túllépik-e. Szójárás lett : »This man is black this week« vagy »This man is red this week«, ez az ember fekete e héten, vagy piros aszerint, mint be tudta tartani vagy nem a megszabott hitelt. A London Midland & Scottish vasút bevételei, — akár csak a többi angol vasúttársaságé, — évről-évre csök­kennek, s az igazgatóság legfőbb törekvése az, hogy a bevé­telek és kiadások között az egyensúlyt megtartsa. Az LMS vasút bevételei az 1931. évben az előző évhez képest 4.300.000 fonttal csökkentek, a vasút tiszta jövedelme azonban csak 77.000 fonttal volt kevesebb. A vasút ezt a kedvező eredményt többek között a nem jövedelmező vonatok megszüntetésével, a műhelyi szolgálatnak átszer­vezésével érte el. Különösen számbavehető eredményeket értek el a mozdonyszolgálatban. A javítási rendszernek folytonos javításával a javítási idő hat hétről hat napra csökkent. A Job Analysis Committee (a munkabeosztást tanulmányozó bizottság) az alkalmazottak helyes beosz­tásán felül a bürokrácia kinövéseit iparkodik lenyesni. Átszervezték a szertári szolgálatot s a minimumra csök­kentve a raktárakat a raktározott anyagkészlet értéke 69%-kal csökkent. Minden szolgálati ágban a személyzet elé bizonyos célt tűztek ki. Ilyen cél például, hogy a moz­donyok csak 100,000 mérföld befutása után kerüljenek a műhelyekbe javításba. Egyelőre az átlagos 50,000 mérföld 60,000-re emelkedett, de további haladás tapasztalható a cél felé. Minden eredménynek azonban­ az igazi alapja, hogy minden intézkedésnél figyelemmel vannak az em­berre, aki azokat végrehajtja. A London Midland & Scot­tish vasút tehát az ismert angol közmondást (»Men, not measures») módosítva alkalmazza: Measures and men. Intézkedések és emberek. (F. M.)

Next